Основні напрями удосконалення системи управління сільськогосподарськими підприємствами в сучасних умовах господарювання

Характерною рисою сучасного етапу розвитку економіки є глибокі зміни в усіх її сферах, що впливають на систему управління. Управлінську систему підприємства необхідно розглядати як динамічний процес, оскільки її форми, методи і функції перебувають під впливом багатьох факторів: масштабу підприємства, рівня прибутковості і конкурентоспроможності і т.д.

Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох параметрів - ступеня розвиненості виробництва, поділу і кооперації праці, використання результатів науково-технічного прогресу, економічних ресурсів, форм стимулювання високопродуктивної праці тощо, але в першу чергу - від ступеня інтегрування зазначених факторів під час їх використання. Справа в тому, що застосування того чи іншого фактора поза зв’язком з іншими ще не забезпечує оптимального економічного розвитку підприємства - потрібне інтегроване їх використання. Вирішення даного завдання виконуються за допомогою процесу управління підприємством.

Сучасне управління - це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку.

Наука управління за останні десятиріччя пережила більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період свого розвитку. Вдосконаленню управлінської практики посприяв прогрес в оргтехніці і те, що відбувається сьогодні в теорії і практиці управління, називається «тихою управлінською революцією». Її початок співпав із вступом західного суспільства в інформаційну стадію. На зміну старій раціоналістичній концепції управління, згідно якої фірма розглядалась як закрита система, мета і завдання якої було заданим і стабільним протягом тривалого періоду часу, приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою, інформаційною.

Інформаційна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління. Фірма розглядається як живий організм, як відкрита система і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов’язується з тим, наскільки успішно фірма вписується в зовнішнє середовище (економічне, соціально-політичне, науково-технічне) і пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що вся внутрішня будова системи управління є відповіддю на різні впливи зовнішнього середовища. Реалізацією цього нового підходу стало стратегічне управління, яке передбачає врахування майбутніх станів середовища у розробці стратегії розвитку фірми.

Для забезпечення ефективності функціонування системи управління підприємством в сучасних умовах використовується низка наступних принципів організації управління:

·   ефективність;

·   обмеження числа підлеглих у одного керівника;

·   розподіл праці;

·   необхідність визначення функцій;

·   принцип східчастості управління;

·   принцип винятковості: начальник повинен мати право приймати рішення, що відносяться до оперативного управління, передавати на більш високий рівень системи управління рішення питань, що носять виключно важливий принциповий характер;

·   єдність підкорення;

·   єдність управління;

·   відповідальність керівних працівників;

·   рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією, а також між функціями);

·   гнучкість;

·   безперервність;

·   зручність управління.

Цей перелік не є вичерпним, так як, постійно відбувається процес розробки яких-небудь нових принципів.

Правильна організація системи управління покликана забезпечити належне здійснення зв’язків на підприємстві, створити умови для досягнення мети підприємства при найменших витратах. Організація системи управління повинна володіти високою гнучкістю і бути пристосованою до особистих особливостей людей.

Організація системи управління може ставити перед собою мету досягнення добрих взаємостосунків на підприємстві з точки зору будівлі людських відносин. Дуже важливо мати на увазі, що проблема добрих взаємостосунків надає достатньо значення впливу на проблеми структури управління.

Задачі забезпечення ефективної системи управління вимагають створення достатньої кількості служб для досягнення цілей що стоять перед підприємством. Ці задачі вимагають також розробки відповідної документації (наприклад, такої, яка дала б можливість здійснювати управління запасами). Необхідно також забезпечити отримання статистичних даних. Більшість цих операцій вимагають певних витрат.

Проблеми, пов’язані з витратами, є набагато важливішими і складнішими, ніж це можна було б припускати, оскільки витрати повинні розглядатися в двох аспектах - з погляду прямих затрат і непрямих.

Наступний аспект ефективності організації системи управління полягає в пристосуванні її до мети, що стоїть перед підприємством. Так, форми адміністративної організації державного і приватного підприємства можуть значно відрізнятися один від одного. Але між підприємствами існують і багато інших відмінностей. Підприємство, що притримується політики розширення, випробовує необхідність до створення науково-дослідної лабораторії, в наявності енергійної комерційної служби, в програмі капіталовкладень, заснованій на наукових дослідженнях.

Залежно від розмірів, мети, характеру керівництва організація системи управління може бути централізованою чи децентралізованою, вимагати створення дослідницьких служб чи обійтися без них, може відрізнятися строгою дисципліною або більш гнучкою системою.

Підприємство постійно знаходиться в стані розвитку, і організація системи управління повинна розвиватися разом з ним для того, щоб відповідати його потребам.

Третьою найважливішою якістю організації системи управління є її гнучкість. Управлінці по-різному відносяться до ступеня гнучкості. Одні вважають, що надто деталізована організація системи управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим сильніше виявляється тенденція до розробки вичерпної органіграми з докладною вказівкою функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв'язків між ними. При цьому створюється враження, що при такому ретельному, кропіткому опису структури управління в неї значно важче вносити зміни, ніж в тих випадках, коли вона визначена з меншим формалізмом. Проте не слід дуже далеко заходити і в протилежному напрямку. Якщо виходити з взаємостосунків співпраці, то ці взаємостосунки не слід змішувати з відсутністю точного визначення відносин підкорення, яке вважається негативним фактом. З одного боку, надто «неформальна» структура управління звичайно нечітка і трапляється іноді так, що яке-небудь ускладнення приватного характеру призводить до серйозних труднощів. З другого боку, створені звичаї часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж це потрібно при раціональній організації. Така «закостенілість» супроводжується нечіткістю і іншими недоліками, що виражається в незадовільному здійсненні функцій, або навпаки, їх дублюванні декількома особами, що займаються одним завданням. Тут можна прийти до висновку про те, що гнучкість структури управління залежить від психології керівників фірми. Проте з погляду самого підходу до розробки організації системи управління необхідно повністю зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними у зв'язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон’юнктури, зміною методів виробництва, комерційних методів, методів інформації, методів управління (централізація або децентралізація), методів підготовки кадрів.

Так, наприклад, коли підприємство розширяється і виникає необхідність в створенні спеціалізованих служб, тобто функціональних служб, яким делегується здійснення визначених функції підприємства (наприклад, функції управління персоналом), то в цьому випадку відбувається передача повноважень від лінійного начальника відповідному менеджеру. Або ж, навпаки, може виникнути необхідність у відновленні на підприємстві централізації і посилення комерційної служби, якщо ринок стає перенасиченим і ненадійним.

Відповідна підготовка персоналу створює можливість організації таких структур управління, які є здатними змінюватися відповідно до мінливих умов зовнішнього середовища.

Важливим є питання пристосування структури управління до особистих якостей керівних працівників. Тут виявляються дві тенденції. Одні вважають, що структурна організація підприємства повинна бути пристосована до тих керівних кадрів, які має в своєму розпорядженні дане підприємство, а інші, навпаки, вважають, що структура організації управління повинна будуватися відповідно до цілей підприємства і що конкретні особи повинні підбиратися або готуватися відповідно до потреб встановленої структури. Перша з цих тенденцій відображає реакцію тих, хто має труднощі в наборі і підготовці персоналу (що часто має місце на підприємствах середньої величини, а також на підприємствах, розташованих в малоцікавих районах), або тих, хто взагалі негативно відноситься до будь-яких змін у складі свого персоналу і тих, хто, зокрема, утримується від звільнення якого-небудь керівного працівника, що задовольняє лише ті вимоги, які до нього висуваються.

Інша тенденція відповідає, швидше, політиці підприємств, які не мають труднощів при наборі керівних працівників, або мають в своєму розпорядженні відповідну систему підготовки керівних кадрів, або, нарешті, мають в резерві людей, які можуть бути висунуті на вакантні посади.

Проте між цими двома точками зору не існує непримиримої суперечності. Насправді, бажано побудувати бездоганну структуру управління підприємством відповідно до потреб його розвитку. Але якщо керівники підприємства за наявності цієї ідеальної структури повинні враховувати передбачувані зміни, то природними буде той факт, що він старатиметься пристосовувати свою структуру до фактичної, до того персоналу який є в наявності. Для цього достатньо, можливо, більш правильно розподілити людей, так щоб цей розподіл відповідав з одного боку, їхнім здібностям, а з іншого - забезпечував формування відповідних колективів. Таким методом можна поступово підійти до структури, більш пристосованої до даного підприємства.

Розробка структури організації управління представляє собою складну, тривалу і вельми тонку операцію. Методи, яких слід при цьому дотримуватися, можуть змінюватися в залежності від проблем, що стоять перед даним підприємством, тобто в залежності від того, чи йдеться про структуру абсолютно нового підприємства або про структуру нової фірми, що виникла в результаті злиття двох існуючих раніше підприємств, або, нарешті, про видозмінені структури давно існуючого підприємства. Методи розробки структури управління змінюються також залежно від країни, в якій знаходиться підприємство, і залежно від того, хто саме займається цією розробкою. Одні управлінці надають великого значення меті, що стоїть перед підприємством, і аналізу його діяльності, інші ж виходять з класичних функцій.

За будь-яких умов доцільно зайнятися вивченням продукції, що виготовляє підприємство, мети що стоїть перед ним і специфічних проблем його функціонування (які можуть бути, наприклад проблемами технічного характеру, проблемами, що виникають у зв'язку з жорстокою конкуренцією, з труднощами постачання або проблемами фінансового характеру). Таке вивчення допомагає орієнтуватися при необхідності зробити той або інший вибір.

Трансформаційні процеси, властиві аграрним підприємствам, висувають до систем управління ряд нових вимог, головні з яких - висока гнучкість і адаптування до специфічних особливостей зміни економічної кон’юнктури, ресурсно-сировинної і кредитно-фінансової ситуацій, а також інших чинників зовнішнього оточення, що характеризується особливою складністю, динамізмом і слабкою передбачуваністю. Саме в цих умовах організаційні зміни є найважливішим інструментом, що дозволяє підприємству оперативно реагувати на загрози і можливості внутрішнього і зовнішнього середовища, а отже, і, вирішальним чинником, що визначає виживання підприємства.

В умовах, що створилися, виникає необхідність в перебудові систем управління підприємствами з урахуванням вимог ринкового середовища. Розробка концептуального підходу до організації адаптивної системи управління підприємством, що володіє властивостями гнучкості, стійкості і маневреності, орієнтована, перш за все, на підвищення життєздатності вітчизняних підприємств, які працюють в аграрній сфері і укріплення їх конкурентного статусу на ринку.

Функціонування підприємства, незалежно від роду діяльності, форми власності, масштабів виробництва і інших чинників, кінець кінцем, зводиться до перетворення наявних ресурсів в нову вартість. Всю різноманітність ресурсів, що зустрічаються, можна віднести до наступних основних класів:

·   основні виробничі фонди (капітал);

·   фінансові ресурси;

·   трудові ресурси;

·   матеріальні ресурси;

·   нематеріальні ресурси;

·   земельні ресурси.

Виділення цих класів ресурсів обумовлено особливостями їх походження, відтворювання, оборотності. Всі ресурси підприємство отримує із спеціалізованих ринків, що є елементами зовнішнього середовища функціонування підприємства, на умовах, відповідних поточному рівню розвитку цих ринків. Динаміка ринкового середовища може робити істотний вплив на кількість і якість ресурсів, що поставляються, а також на своєчасність їх поставки.

Крім того, зовнішнє середовище функціонування підприємства формує ряд обмежень, у тому числі і правового характеру, що лімітують можливості підприємства по досягненню своєї мети.

Серед подібних обмежень слід виділити ринкові механізми, які на більш високому рівні розгляду формують ринковий потенціал - можливості підприємства по реалізації своєї продукції, товарів і послуг в ринкових умовах. Ринковий потенціал безпосередньо не пов’язаний з процесами виробництва. Він визначається збутовою і маркетинговою політикою підприємства, яка має опосередкований вплив на процеси виробництва через товар - об’єкт ринкової торгівлі, що створюється.

Зовнішні чинники, що формують ринковий потенціал підприємства - чинники попиту і пропозиції, піддаються стимулюванню з боку підприємства, проте в ринкових умовах не можуть ним вичерпно визначатися. Цілеспрямована дія на зовнішні чинники, що формують ринковий потенціал підприємства в сучасних умовах повинна базуватись на використанні досконалих і гнучких механізмів і методів управління.

Внутрішні можливості підприємства визначаються його виробничим потенціалом. Як зазначалось, виробничий потенціал визначає максимальний випуск продукції, яку підприємство може виробити за даних умов виробництва: рівня технологій і системи організації виробництва. Природно, що при цьому управління виробничим потенціалом підприємства може здійснюватися тільки виходячи з економічних можливостей і з урахуванням існуючих тенденцій в розвитку галузей.

Отже, у зв’язку зі зміною місця аграрних підприємств у ринковій економіці особливого значення набуває проблема докорінної перебудови системи управління цими підприємствами. Коли підприємство стає економічно самостійним об’єктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему управління, яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність та стійкість положення на ринку.