Ситуаційний аналіз з маркетингу

Контрольна робота

 

З дисципліни: Маркетинг

 

На тему: Варіант 20

Зміст

1. Ситуаційний аналіз з маркетингу.

2. Фактори сервісу.

3. Встановлення ціни на новий товар.

4. Вибір різновиду стимулювання збуту.

5. Ревізія системи маркетингу.

6. Практичне завдання.

7. Використана література.

Ситуаційний аналіз з маркетингу.

 

Схема циклічного (кільцевого) управління фірмою на засадах маркетингу:

 

 

 

Разом з проблемами маркетингу фірмі необхідно вирішувати комплекс завдань у галузі виробництва, фінансів, обліку, постачання, юриспруденції, техніки і технології, роботи з персоналом, машинною розробкою інформації. Лише у цій сукупності видів діяльності можна розглядати поєднану різноваріантність розвитку фірми, її інтенсивне, інтеграційне диверсифікацій не зростання.

Досягнення бажаних результатів визначається переважно довгостроковою політикою фірми.

Довгострокова політика фірми є стратегією, розробленою для досягнення перспективних цілей. Процес вироблення стратегії включає аналіз та оцінку факторів зовнішньої та проміжних систем, «погляд навколо», а також оцінку внутрішніх можливостей фірми – «погляд усередину».

Аналіз зовнішньої та проміжної систем.

На цьому етапі вивчаються стрижневі фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктивної, ринкової і технологічної політики, а також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв’язків, напрямків розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану.

Аналіз внутрішніх можливостей фірми.

Дається оцінка сильних сторін фірми (стійкі позиції на ринку в найближчі 2-5 років; високий науково – технічний потенціал; високий рівень підготовки працівників; порівняно низька вартість устаткування з надмірною потужністю; настанова на підвищення результативності; поступки профспілці), а також слабких (апатія працівників; недостатньо різноманітний асортимент; устаткування в деяких сферах вимагає модернізації; пасивна участь працівників в управлінні). Виникають нові проблеми – якість устаткування, звільнення, права працівників, соціальна відповідальність. Аналіз спрямовується на визначення можливостей і обмежень, які впливатимуть на досягнення цілей.

Розробка альтернативних стратегій здійснюється на основі зіставлення прогнозів зовнішньої та проміжної обстановки з результатами аналізу внутрішніх можливостей. Цілі фірми не можна сформулювати до розгляду можливих стратегій, прогнозів, оцінки внутрішнього потенціалу і навпаки. Крім того, вибір оптимальної стратегії залежить від політики розвитку фірми (сукупність положень, основ, принципів і критеріїв, що ними фірма керується).

Розрізняють два види політики – активну і пасивну.

Активна: диверсифікація (постійне розширення сфери діяльності фірми), технологічна орієнтація фірми (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку) і наступальність (прагнення до випередження конкурентів у виробленні і продажу нової продукції).

Пасивна: концентрація діяльності фірми на визначеній сфері, ринкова орієнтація (фірма спочатку вивчає потреби споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, здатного задовольняти цю потребу) і оборонна (у відповідь на дії конкурентів фірма прагне захистити свій ринок шляхом освоєння нової продукції).

Активну політику ведуть фірми, які здійснюють освоєння нових ринків з товарами. Вони здатні захистити своє положення на ринку за допомогою патентів, фінансовою спроможністю, кадрами, суттєво випереджаючи в усьому цьому конкурентів. Фірми, які не спроможні на це, ведуть пасивну політику.

Існує три основні різновиди можливостей інтенсивного зростання:

1. Глибоке проникнення на ринок, пов’язане з постійним шуканням шляхів збільшенням збуту існуючих товарів на існуючих ринках з використанням більш агресивних маркетингових зусиль;

2. Розширення меж ринку, яке передбачає збільшення збуту шляхом проникнення існуючих товарів на інші ринки;

3. Збільшення збуту за рахунок вдосконалення вже існуючих, а також утворення нових товарів на вже завойованих ринках.

Інтеграційне зростання:

· Здійснення регресивної інтеграції, коли фірма прагне або підпорядкувати собі, або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників;

· Прогресивна інтеграція, коли ставиться завдання посилити контроль за системою розподілу;

· Горизонтальна інтеграція, коли фірма має намір жорсткіше контролювати підприємства – конкуренти.

Диверсифікаційне зростання (постійне розширення сфери діяльності фірми):

· Поповнення асортименту відбувається аналогічними з позицій технології або маркетингу товарами (концентрична диверсифікація);

· Поповнення асортименту відбувається за рахунок нових товарів, розрахованих на існуючих клієнтів (горизонтальна диверсифікація);

· Організація виробництва товарів проходить за новою технологією, а збут планується здійснювати на нових ринках (конгломератна диверсифікація).

Отже, реалізація функціональних стратегій, які ґрунтуються на активній політиці фірми з технологічною орієнтацією, тягне за собою гнучкі організаційні рішення, що вимагає утворення спеціальних організаційних структур з чітким розмежуванням завдань, відповідальності, компетенції між управлінськими кадрами, визначенням добре продуманих горизонтальних взаємодій. Менш рішучі стратегії з пасивною політикою розвитку фірми використовують усталені структурні одиниці і зв’язки.