Закон Шайодя и принцип Питера

Если механизм общественной работы мешает ра- боте профессиональной, выбрасывая наверх неподго- товленные кадры, то каким образом наша страна умуд- рилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический за- кон. Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.

Принцип Питера гласит, что в должностной иерар- хии каждый руководитель продвигается до  уровня своей  некомпетентности.

Закон Файоля говорит о том, что руководитель дол- жен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится не- компетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих зна- ний возрастает.

Сама по себе иерархия — это ограниченный ин- ститут, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда наверх продвигаются не самые компетентные люди, качество управленческих решений снижается. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективнос- ти управления.

Рассмотрим принцип Питерса на примере.  Ситу- ация простая: вы — талантливый инженер, вас заметил начальник  и  поручил  вам  возглавить  группу.  Вы  возглав- ляете  ее  и  тратите  ,  на  управленческие  функции  15  — 20%  своего  времени,  умений  и  т.п.  (при  том,  что  раньше все  100%  уходили  на  инженерное  обязанности).                                                               513

Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, решая одновременно и управленческие задачи. Освобождается место начальника цеха, и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего у вас на управленческие обязанности возрастает до 50% или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженер- ными разработками (забываете о профильной работе). Если вы успешно справляетесь с работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10 — 15 лет карьеры вы совсем забываете инженерные на- выки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем? Но откуда у вас возьмутся соответству- ющие навыки, если вас продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации?

Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете пра- вилом то, как здесь обращаются с людьми, превращая собственный эмпирический опыт в некоторый управ- ленческий эталон.

Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в «ежовых рукавицах», и это имело успех. Вас повысили, и вы снова обратилисьь к опыту (авто- ритарный метод), имевшему успех, полагая, что он принесет удачу. Однако это не так: в малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.

Увеличилось количество подчиненных, увеличилось число функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподго- товки (в некоторых странах существует понятие посто- янного, пожизненного образования, когда работники все время учатся, получают все новые и новые знания). Про- двигаясь по должностной иерархии в компании, вы учи- тесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.

Следовательно, если руководитель не имеет досту- па к внешней информации, внешним знаниям, тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным. В результате такой руководитель дохо- дит до своего потолка — и как инженер, и как управ- леннец он себя исчерпал.

Согласно  закону  файоля,  по  мере  того,  как  вы

520   продвигаетесь  снизу  вверх,  надобность  в  ваших  узких

Глава ID. Каналы вертикальней мобильности

специальных знаниях сокращается, а потребность в об- щеуправленческих функциях возрастает. Принцип Пи- тера и закон Файоля не противоречат, а дополняют друг друга. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до уровня полной некомпетентности, это объек- тивный закон.

Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания, но они ему и не нужны, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предполо- жим, приезжают иностранцы и предлагают ему заклю- чить выгодный контракт, касающийся новых технологий. Однако он в них не разбирается, поскольку те техноло- гии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, а он не пополнил свои инженерные знания. Может ли он грамотно оценить договор? Нет, но у него есть консуль- танты (люди, которые не прошли всей иерархии и не дошли до уровня своей некомпетентности, постоянно пополняющие свои инженерные знания; нужные не как управленцы, а как специалисты). Следовательно,

Взаимодополнение линейного руководителя и функ- ционального специалиста — закон функционирова- ния современного управления.

Социальные лифты организации

Итак, мы установили, что в организации действует два мощных лифта восходящей мобильности.

• механизм оценки профессиональных качеств, или механизм  профессиональной карьеры;

• механизм общественной работы, или институт об- щественной работы, — продвижение наверх не по профессиональным, а по общественным критери- ям, т, е. исходя из активности в сфере профсоюз- ной, комсомольской, партийной работы и т. д.