2020-04-20
165
историческим эпохам. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.
Самое удивительное заключается в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в органи- зацию, — непременный атрибуг западного менеджмен- та. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американ- ского президента, в наименьшей — в семейном и ма- лом бизнесе.
Команда руководителя — важнейший институт, или социальная практика, помогающая топ-менеджеру в крупной, как правило, аморфной и неизвестной ему среде опереться на малую группу знакомых людей, как на своеобразный костяк, во имя более эффектив- ного и быстрого решения управленческих задач, чем в закрытой группе.
Команда руководителя — более частное явление. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом являются:
• намерения и личные качества самого руководителя,
• влияние внешних условий,
в цели и задачи той деятельности, для которой под- бирается команда.
Личные качества руководителя, его планы и намере- ния могут способствовать перерастанию команды в за- крытую группу. Сильный руководитель, особенно дикта- тор, опасается иметь постоянную команду. И.В.Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весь- ма эффективная команда. Слабый руководитель, являю- щийся ставленником неких партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как пос- ледняя набирает силу. Л.И. Брежнев — пример руково- дителя, которым правила его команда.
|
Глава ID. Каналы вертикальной мобильности
Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается коман- да, практически не изучено и не описано в литературе. Сформулируем основные отличия административ-
ной системы управления и менеджмента:
АдминистративнаясистемаМенеджмент Непрофильные знания Профильные знания Свидетельство о формальной Переход формальной квалификации квалификации в реальную Искусство управления Искусство управления людьми людьми приобретается при приобретается в процессе обучении работы
Итак, два механизма — общественная работа и профессиональная работа — являют собой два скорост- ных лифта наверх. Между собой они нередко вступали в противоречие. Выполняя большой объем обществен- ной работы, человек депрофессионализировался как бывший инженер или конструктор. Если он продвигал- ся по профессиональной лестнице, то не мог не быть членом партии, поскольку для каждого управленчес- кого поста в административной системе было обяза- тельным требование совмещения профессионального и общественного лица.
Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Нередко приходилось работать
«на два фронта» и делать одно в ущерб другому.
Наверху административной системы неизбежно стояли профессиональные социальные игроки, а не про- фессиональные управленцы. В лице людей, прошедших школу общественной работы, общество получило закры- тую группу по типу мафиозной организации, исповеду- ющую избирательность подхода к людям, избиратель- ность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая груп- па (директор и его приближенные — «король и его двор»), большая часть вознаграждения поступает имен- но в эту хруппу. У остальных членов трудового коллекти- ва формируется убеждение в несправедливости распре- деления социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Работники организации смотрят, как успешно продви- гаются те, кто сделал себе партийную или профессио-
Теоретический раздел
нальную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ. Как только в массовое сознание внедряется сте- реотип законности обходных путей, появляется новый
феномен — терпимость к беззаконию.
Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тех, кто соби- рается стать руководителем, возникает и другое негатив- ное явление — отсутствие критики по отношению к ру- ководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, зна- чит не действует механизм обратной связи. Следователь- но, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.
В административной системе господствовал прин- цип номенклатурного назначения на должность. Как бы к этому ни относился трудовой коллектив, но директо- ром всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите.
Таким образом, существуют два механизма назна- чения на высшую руководящую должность:
1) путь снизу — выбор руководителя (демократичес- кий путь);
2) путь сверху — назначение или делегирование ру- ководителя (авторитарный путь).
Когда мы говорим о том, что при социализме функ- ционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Часто на командные посты ставили людей со стороны.
Возникает вопрос: а почему не выдвигают людей снизу, своего человека, знающего правила игры? По- чему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. В усло- виях административной системы механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был ме- ханизм номенклатурного назначения. Назначение ру- ководителя со сто ориентированных лично на него.
Как только «князь» привел свою команду, его спут- ники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т. д.), также начинали подби- рать себе преданные команды. Выстраивалась пира- мида личной преданности, а из нее вырастала пирами-
518 да терпимости и всепрощения.
Глава 10. Каналы вертикальной мобильности
Однако создавать всю пирамиду только из предан- ных людей нельзя, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. В какой-то момент ди- летант непременно подведет своего опекуна. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие професси- оналы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.
