II. Практический раздел

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: реко- мендации консультанта не обязательны для руко- водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше- нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на- уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе- тентностиработниковорганизации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы- полнения которых у него имеется достаточная ква- лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз- глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето- долога, философа, эксперта, организатора, инспекто- ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну- жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко- мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры- вать, которому можно с уверенностью доверить неко- торые секреты, который проявит максимальное терпе- ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду- ального до коллегиального, от одноразового до регу- лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров- ня управления и регуляции, ситуативных обстоя- тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква- лификации самого консультанта.

854

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант- специалист, а консультант-генералист: человек, кото-

Глава Консалтинг: истерия, теория и практика

рый знает и может охватить предприятие как целост- ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре- зультаты изысканий специалистов, предложить интег- ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ- ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо- ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про- шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен- ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен- ных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «ди- агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления»... без особых В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль- танту приходится принимать на себя почти все пере- численные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.