2020-04-20
125
В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:
• управленческий консалтинг;
• психологический консалтинг;
• экономический консалтинг;
• социальный консалтинг;
• юридический консалтинг;
• организационный консалтинг;
• кадровый консалтинг.
Существуют два ведущих международных профес- сиональных объединения консалтинговых фирм:
1. Европейская федерация ассоциаций по экономи- ке и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была пере- несена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Цен- тральной и Восточной Европы). Ассоциации-чле- ны ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.
2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является ста- рейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Воз- никнув изначально в качестве национальной ассо- циации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как меж- дународную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтин- говых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объеди- нение, ибо ее международный статус основывает- ся на том, что членами данной организации явля- ются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех ре- гионах мира355.
|
|
|
Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обес- печение и гарантирование высокого качества консал- тинговых услуг и профессионального поведения своих членов.
Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтин- говых фирм показал, что большинство (31%) составля- ют консалтинговые услуги в области управления опера- циями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством.
На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономи- ки и управления рассматривается в качестве отдель- ного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенци- алом роста в течение последних нескольких лет поряд- ка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем кон- салтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов356. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём про- даж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области инфор- мационных технологий пришлось порядка 60%. В пос- ледние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают
|
|
|
к помощи консультантов по мере необходимости.
В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономи- ки опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объе- ма спроса, считается рынок Китая.
Управленческий консалтинг
Управленческий консалтинг зародился в ходе про- мышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональ- ные и социальные преобразования. Сегодня в мире на- считывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управ- ленческих консультационных услуг поделен следую- щим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых
услуг. 847
Управленческий консалтинг — это профессио- нальная помощь в анализе и решении проблем фун- кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп- равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.
В настоящее время профессиональные консалтин- говые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультан- ты создают специальные формы объединений, назы- ваемые «институтами менеджмент-консалтинга». На- циональные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профес- сиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включа- ются наряду с другими специалистами в области ме- неджмента.
Практика управленческого консультирования охва- тывает широкие сферы менеджмента в частном, обще- ственном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое плани- рование, маркетинг, производство, человеческие ресур- сы, финансы, информационные технологии); промыш- ленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем суще- ствуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие ос- нову профессиональной компетенции в этой области.
Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру- ководству предприятия извне. Эффективность консуль- тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга- низации, возможностей организации, клиента и т. д.
Управленческий консалтинг применяется для ре- шения встающих перед организацией проблем, связан- ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования
|
|
|
системы управления, внедрения новых методов хозяй- ствования, усиления организационной культуры, раз- решения или предупреждения конфликтов и т. д.
Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это незави- симые консультационные фирмы или индивиды, кото- рые приглашаются заинтересованными организация- ми для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультан- ты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.
~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существую- щие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные по- следствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющих- ся идей в жизнь. В таких случаях возникает потреб- ность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осу- ществить необходимые мероприятия.
Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу- дарственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д.
Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказы- вают следующие виды консультационных услуг:
1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: раз- работка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизвод- ства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического разви- тия, диагностика организации и управления;
|
|
|
2) совершенствование кадровой политики: профори- ентация, набор кадров, адаптация, диагностика пер- сонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагнос- тика здоровья и повышение трудоспособности, по- вышение мотивации, оценка и аттестация кадров
3) изменение организации труда и производства: со- вершенствование системы оплаты труда и преми-
рования, организация повышения качества продук- ции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;
4) формирование организационной культуры: изме- нение ценностных ориентации и мотивации пер- сонала, улучшение социально-психологического
климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;
5) профилактика конфликтов: выявление в организа- ции конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и са- ботажа, организация переговорного процесса и т. д.
Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ- ку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг- диагностика бывает общей (знание проблемных и силь- ных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения. Существуют дв1 источника диагностической ин-
формации:
а) информация, получаемая со слов работников дан- ной организации (опрос экспертов и респондентов);
6) информация, получаемая из объективных, статис- тических данных о функционировании конкретной организации.
Для сбора нужной информации социолог прибега- ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести- рованию, анализу документов и т. д.
Выработка решений — самая сложная и трудоем- кая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработ- ки таких решений. Главными среди них являются:
• метод саморефлексии (консультант демонстриру- ет руководителю картину его собственной деятель- ности так, что тот видит изъяны в работе своей ор- ганизации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);
•
|
