Методы деления затрат на переменные и постоянные

1. Метод высшей и низшей точек

Выбирается период времени, в течение которого будет действовать данная структура затрат (например, год). Делится на равные промежутки времени (например, 12 месяцев). На основе отчетных данных прошлого периода определяется объем и совокупные затраты за каждый период.

а) исходная информация.

t	N
1
2
…	…	…
12

б) порядок расчета:

1) определяют min и max объемы выпуска: ;

2) определяют затраты, соответствующие min и max объемам выпуска: ;

3) определяют разницу в уровнях затрат и объемов: ;

4) рассчитываю  : ;

5) определяют абсолютную величину постоянных расходов:

 или

6) уравнение затрат: .

Данный метод прост в использование, но имеет ряд существенных недостатков:

1. уравнение затрат представлено только линейной зависимостью;

2. данный метод не учитывает влияние факторов случайного характера (аварии, сбои и т.д.).

2. Метод корреляционного анализа

На основе данного метода можно получить любую зависимость затрат от объема выпуска продукции, которая наиболее точно описывает фактические данные. Однако влияние факторов случайного характера не исключено..

 

 

1.8. Структура затрат по подразделениям (центрам ответственности).

Одним из направлений внутрифирменного менеджмента является управление подразделениями организации. Для организации управленческого учета по подразделениям предприятия вводится два понятия – место возникновения затрат и центр ответственности.

Место возникновения затрат – это структурное подразделение предприятия (участок, цех, производство и т.д.), где затраты формируются (ресурсы используются) и для данного подразделения являются прямыми.

Центр ответственности – это структурное подразделение предприятия (участок, цех, производство и т.д.), возглавляемое управляющим (менеджером), который ответственен за результаты работы своего подразделения и на данные результаты может оказывать влияние.

В зависимости от того, за какие показатели ответственно данное подразделение, все центры ответственности делятся на:

1) центры доходов – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает только за доходы своего подразделения;

2) центры затрат – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за подконтрольные затраты своего подразделения;

3) центры прибыли – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за доходы и контролируемые затраты своего подразделения. Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть бюджет прибыли и убытков, в котором показываются доход, расход и прибыль подразделения.

4) Центры инвестиций – это центры ответственности, в которых менеджер является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных в подразделение основных и оборотных средств. 

По центрам ответственности затраты делятся на:

¨ Регулируемые (контролируемые);

¨ Нерегулируемые (неконтролируемые).

Регулируемые (контролируемые) – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного структурного подразделения.

Нерегулируемые (неконтролируемые) затраты не зависят от деятельности менеджеров данного подразделения.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно, на него оказывают влияние:

¨ особенности технологии и организации производства;

¨ организационная структура управления;

¨ взаимоотношения персонала и другие факторы.

При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень в системе управления и время. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом. Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов (директоров торговых точек), но вместе с тем, на их величину может влиять руководитель предприятия. Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат «амортизация основных средств». Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств и, как следствие, – норм и сумм амортизации). Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые. Кроме того в результате такого анализа можно существенно увеличить долю контролируемых затрат в общем объеме, что значительно увеличивает резерв управляемости.