Библиографический список

 

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» N 127-ФЗ от 26.10.2002 г.

2. Татарников Е.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен»,2005. – 256 с.

3. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР,2005. – 95 с.

4. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: «Тандем», Издательство ЭКСМОС, 1997. – 400 с.

5. Чеботарь Ю.М. Антикризисная программа предприятия: как избежать банкротства и стать прибыльным. – М.: «Мир деловой книги»,1997. – 128 с.

      

    Антикризисное управление персоналом с учетом социальной ответственности менеджмента предприятий

     

  Современная концепция управления персоналом. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением работников. Управление конфликтами на промышленном предприятии. Особенности антикризисного управления персоналом с учетом социальной ответственности менеджмента предприятий. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала предприятий, находящихся в условиях кризиса

     

        В настоящее время в Российской Федерации остро стоит проблема кадрового обеспечения промышленных предприятий, находящихся в условиях кризиса. Дефицит высокопрофессиональных специалистов, подготовленных к деятельности в условиях развития негативных тенденций и постоянно изменяющейся внешней среды, становится одним из важных факторов отсутствия результативности проводимой экономической реформы на уровне предприятий. Поэтому в настоящее время наблюдается пересмотр системы взглядов на проблемы, связанные с управлением трудовыми коллективами в условиях финансового оздоровления, внешнего управления, реорганизационных и ликвидационных процедур, повышаются требования к личности каждого работника. В конце 1990х годов начат и в настоящее время продолжается новый этап реформирования системы профессионального образования, заключающийся в повышении качества подготовки и переподготовки специалистов, сокращении приема в вузах на специальности, не пользующиеся спросом на рынке труда и расширении выпуска экономистов, юристов, менеджеров. В значительной степени происходит изменение и обновление современных образовательных стандартов и интеграция ведущих образовательных учреждений страны в систему международного информационного сообщества. На уровне промышленных предприятий происходит повышение требований к качеству трудовых ресурсов, предприятие требует от работников определенной квалификации, инициативности, творческого характера труда, активной профессиональной и жизненной позиции.

   Проблема многих современных предприятий – недооценка места и роли кадровых служб в условиях развивающейся рыночной экономики. Службы управления персоналом, как и прежде, имеют низкий социальный статус, занимаются в основном регистрацией трудовых отношений, не выполняя ряд функций, характерных для динамично развивающегося предприятия. Поэтому в ближайшие годы как никогда актуальна проблема реформирования всего комплекса работ, связанного с деятельностью персонала предприятий и организаций.

    Цель изучения современных трудовых отношений состоит в формировании у современных антикризисных управляющих знаний о системе подготовки и управления персоналом, способах мотивации и стимулирования современных специалистов и работников, об особенностях формирования структуры промышленно-производственного персонала в промышленности, о социальной ответственности в процессе антикризисного управления.

    Основными задачами антикризисного управления персоналом являются:

- изучение системы оценки руководящих кадров, специалистов и работников на промышленном предприятии,

- изучение методики кадрового планирования и работы с кадровым резервом в организации,

- изучение способов повышения производительности и результативности труда на предприятии,

- внедрение эффективной системы дисциплинарных отношений на современном промышленном предприятии,

- социальная ответственность при осуществлении антикризисными управляющими функций по финансовому оздоровлению, внешнему управлению и конкурсному производству.

  В результате изучения современных трудовых отношений антикризисный управляющий должен овладеть основными навыками работы с персоналом в организации, методами кадрового планирования и технологией разрешения конфликтов, применять полученные знания с учетом отраслевых особенностей реформируемых предприятий.

Управление персоналом как наука и область знания имеет ряд особенностей. Главная из них состоит в социальном характере отношений, в том, что отношения между людьми не могут регулироваться технически, путем распоряжений и инструкций, быть полностью формализованными и регламентированными, значительную роль здесь призваны играть социальные и психологические моменты и мотивы. В процессе управления персоналом должно происходить взаимодействие производственных целей предприятия с организационными, коллективными, индивидуальными целями каждого работника, взаимное отождествление этих целей. Вклад различных работников в деятельность предприятия зависит от их социального статуса в коллективе и деловой активности, что также отличает социальное управление от технического.

В настоящее время основные функции по управлению кадрами на большинстве предприятий возложены на отделы кадров, которые выполняют функции по приему и увольнению работников, организации обучения и повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. На практике они имеют недостаточно высокий социальный статус, их действия часто разобщены с действиями планово-экономической службы, охраны труда, юридическим отделом, бухгалтерией и т.д. Вместе с тем задачи современной службы управления персоналом на предприятии гораздо разнообразнее и шире. Службы управления персоналом должны заниматься такими направлениями деятельности, как социально-психологическая диагностика на предприятии, анализ и регулирование личных и групповых взаимоотношений, управление производственно-социальными конфликтами и стрессами на предприятии, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, управление дисциплинарными отношениями и другими проблемами предприятия. Основу концепции управления персоналом на современном этапе должны составлять возрастающая роль личности работника, знание его мотивации, умение направлять его деятельность в соответствии с задачами предприятия. В ходе изучения данной темы антикризисный управляющий может столкнуться с рядом новых для себя понятий, например, понятием организационного развития. Постоянно изменяющаяся внешняя среда, внедрение достижений научно-технического прогресса и новых технологий требует от предприятия постоянного обновления своей деятельности и организационного развития. Термин «организационное развитие» появился в менеджменте в конце 1960х годов и означает в широком смысле слова постоянное и последовательное совершенствование всех сторон деятельности предприятия. Исходя из требований организационного развития каждое предприятие стремится быть жизнестойким, приспосабливаться к постоянным изменениям внешней среды, решать хозяйственные проблемы, извлекая уроки из своего и чужого опыта. Соответственно должна меняться и работа кадровых служб на предприятии. Организационное развитие кадровой службы должно заключаться в постоянном пересмотре ее целей, постоянном изменении, усложнении и совершенствовании выполняемых функций, повышении ее социального статуса на современном предприятии.

Современные менеджеры должны представлять, что научно-технический прогресс и организационные нововведения предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологических возможностей человека. Современный труд превращается из рутинных производственных операций в высоконапряженный творческий процесс, сопровождаемый необходимостью повышения качества условий труда и жизни в целом. На современном предприятии необходима реализация долгосрочно ориентированной кадровой политики. Этого можно добиться с помощью метода кадрового планирования.

Сам метод кадрового планирования достаточно прост и должен отвечать на вопросы – какие рабочие места и в какой момент времени должны быть предоставлены на предприятии в соответствии со способностями персонала и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется с учетом ресурсной базы предприятия и прогноза его развития на какой-либо период времени.

Непосредственным инструментом системы кадрового планирования на предприятии является оперативный план работы с персоналом – внутренний документ, разработанный службой управления персоналом предприятия. Оперативный план включает следующие виды информации – сведения о постоянном составе персонала, данные о текучести кадров на предприятии, данные о потерях рабочего времени, о продолжительности рабочего дня, об оплате труда на предприятии, об услугах социального характера и другие. С помощью кадрового планирования осуществляется привлечение и высвобождение работников на предприятии, перемещение работников внутри предприятия, управление трудовой адаптацией, работа с увольняющимися и выходящими на пенсию сотрудниками. Особое внимание при изучении этого направления следует обратить на моральную сторону вышеназванных вопросов, так как они во многом являются критериями уровня культуры управления и цивилизованности как руководства предприятия, так и всей экономической системы в целом.

Вопросы карьерного роста работников занимают все большее место в жизнедеятельности современного предприятия. Деловая карьера представляет собой осознанные собственные суждения работников о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Также в современных условиях успешная карьера во многом отождествляется с материальным достатком и благополучным положением в обществе, адекватным вознаграждением за успешный труд. Различают два вида карьеры – профессиональную (в целом) и внутриорганизационную (в рамках одной организации), которые также могут развиваться в различных направлениях. Главная задача при планировании и реализации карьеры работника – взаимодействие целей предприятия и отдельного сотрудника. Как показывает практика промышленно развитых государств, вопросам взаимодействия предприятия и работника в области карьерного роста уделяется достаточно большое внимание, чего пока нельзя сказать о Российской Федерации.

Карьера современного работника насчитывает ряд этапов – жизненных интервалов, различающихся прежде всего потребностями человека на каждом этапе. Всего таких этапов шесть – предварительный, этап становления, этап продвижения, этап сохранения, этап завершения, пенсионный. Не вдаваясь подробно в суть данных этапов карьеры, отметим, что они характеризуются длительными периодами времени (от пяти до пятнадцати лет), и каждый период имеет свою специфику. Также существуют различные системы взглядов на проблему карьеры в рыночной экономике, первый подход условно называется патриархальным, а второй – современным. Патриархальный взгляд на проблему карьеры заключается в постоянном стремлении работников к вертикальному росту, к постепенному и последовательному продвижению по иерархической лестнице. Современный взгляд сосредоточен на профессиональном совершенствовании деятельности каждого работника, на повышении его квалификации, в то время как вопросы вертикального продвижения отходят на второй план. И патриархальный, и современный взгляды на проблему карьеры в условиях рынка также имеют специфическое выражение, их восприятие и практические последствия во многом зависит от личности самого работника.

В отличие от термина «карьера» термин «служебно-профессиональное продвижение» является более привычным в отечественной практике. Под служебно-профессиональным продвижением (СПП) понимается последовательность различных ступеней, которые сотрудник может потенциально пройти при условии добросовестного соблюдения им своих служебных обязанностей. Под карьерой понимают фактическую последовательность занимаемых должностей. На практика СПП и карьера совпадают редко, и их совпадение является скорее исключением, чем правилом.

При изучении этого вопроса целесообразно рассмотреть систему служебно-профессионального продвижения промышленного предприятия на примере подготовки линейных руководителей, которая состоит из пяти этапов: 1) работа со студентами старших курсов ВУЗов, 2) работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию, 3) работа с линейными руководителями низшего звена управления (мастера, начальники смен), 4) работа с линейными руководителями среднего звена управления (перспективные начальники цехов и их заместители), 5) работа с линейными руководителями высшего звена управления (генеральный директор предприятия и его заместители). Стройная система служебно-профессионального продвижения, действующая в условиях динамичной рыночной экономики, не только не противоречит основным законам ее развития, но и напротив, позволяет специалисту накопить необходимые опыт, навыки и знания, перед тем как стать полноценным руководителем предприятия. Отсутствие достаточного профессионализма у некоторых руководителей высшего звена управления порой негативно сказывается на деятельности возглавляемых ими предприятий и подразделений, что в дальнейшем может привести к появлению и развитию кризисных ситуаций.

Также весьма актуальна проблема планирования и формирования кадрового резерва промышленного предприятия, которая имела давние традиции на отечественных предприятиях, в настоящее время во многом утраченные. Основными этапами формирования кадрового резерва на предприятии являются составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, предварительный набор кандидатов в резерв, сбор информации о деловых, профессиональных и личных качествах кандидатов, формирование состава кадрового резерва. Особое внимание должно уделяться критериям зачисления кандидатур на вакантные должности (уровень образования и профессиональной подготовки, опыт практической работы с людьми, организаторские способности, личностные качества, состояние здоровья и возраст) и источникам формирования кадрового резерва промышленного предприятия. В качестве критерия по возрасту при отборе в кадровый резерв крупных предприятий часто применяется пороговое значение в 35 лет, считается, что в дальнейшем работника выдвигать в кадровый резерв поздно. Можно подвергнуть критике подобные взгляды, так как многое зависит непосредственно от кандидатуры руководителя, зачисляемого в кадровый резерв для выдвижения на вакантную должность.

Практика современного менеджмента доказывает, что производственные конфликты являются неотъемлемой частью хозяйственной деятельности практически любой производственной или коммерческой организации. Конфликт характеризуется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы) вызывает расстройство интересов другой стороны. Управление конфликтными ситуациями является важнейшей функцией любого руководителя. По данным исследований, на разрешение конфликтов руководители тратят до 20% своего рабочего времени. Антикризисное управление как вид управленческой деятельности объективно предполагает плодотворную почву для различного вида конфликтов: внутригрупповых, межгрупповых, внутриорганизационных, так как процедуры финансового оздоровления или конкурсного производства создают предпосылки к перераспределению руководящих функций и ущемлению чьих-либо интересов. Современный взгляд на проблему производственных конфликтов заключается в том, что они не всегда носят разрушительный (деструктивный) характер, многие могут нести и конструктивные начала, все зависит от того, каким образам конфликт управляется.

Все виды конфликтов взаимосвязаны между собой. Источниками могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток прав и обязанностей, несбывшиеся ожидания и т.д. Различными могут быть и пути выхода из конфликта. Также различают следующие разновидности конфликтов на различных уровнях управления промышленным предприятием: 1) вертикальный – характеризуется конфликтной ситуацией между вышестоящим и нижестоящим уровнями в организации, когда решения вышестоящего уровня по каким-либо причинам блокируются или не выполняются, 2) горизонтальный – это конфликт между равными по статусу частями одной и той же организации, например, между планово-экономической службой и бухгалтерией, 3) линейно-функциональный – это конфликт между линейными руководителями и функциональными специалистами на предприятии.

Особое внимание при изучении данного вопроса следует уделить технологии разрешения производственных конфликтов, так как от ее освоения и успешного применения во многом зависит эффективность деятельности будущих руководителей.    

Одной из важных причин кризиса в отраслях промышленности является то, что практически на всех предприятиях (за редким исключением) ухудшилась дисциплина. Некоторые идеологи реформ пытаются выдать это за национальную черту граждан России и СНГ. Отчасти этому способствует также политика низкой оплаты труда, которая наблюдается на большинстве предприятий реального сектора (по отдельным оценкам, политикой низкой заработной платы предприятия компенсируют низкую дисциплину и производительность труда). Между тем эффективное управление дисциплиной позволяет лучше организовать труд работников, добиться от каждого максимальной отдачи и достигнуть стоящих перед предприятием целей. При изучении этой проблемы следует обратить внимание на объективную и субъективную стороны дисциплинарных отношений, такое понятие, как дисциплинированность, классификацию дисциплины по различным признакам. Любое предприятие может добиться повышения дисциплины без особых вложений (по различным оценкам, благодаря наведению элементарной дисциплины на предприятии, прекращению прогулов и пресечению хищений производственные показатели предприятий увеличиваются до 20%), но для этого следует изменить прежде всего сам подход к дисциплинарным отношениям. Также современные менеджеры должны представлять, что дисциплинарные отношения – вторичная форма трудовых отношений, и любой человек, поступивший на работу, берет на себя обязательства по соблюдению правил распорядка и норм поведения на предприятии.

Различают прямой и косвенный механизмы управления дисциплиной. Прямой заключается в использовании администрацией предприятия административных, экономических и социально-психологических методов, таких, как убеждение, поощрение, принуждение. Косвенный механизм состоит из управления условиями труда в самом широком смысле этого слова: создание благоприятного психологического климата, комфортабельность рабочих мест, организация внутрикорпоративных мероприятий, уголков отдыха и т.д. Современный руководитель должен в совершенстве владеть особенностями применения вышеназванных механизмов на своем предприятии.

Что же касается особенностей антикризисного управления персоналом с учетом социальной ответственности менеджмента предприятий, здесь можно отметить следующее. Изначально одним из главных определяющих направлений в антикризисном управлении персоналом будет то, какая цель стоит перед антикризисным управляющим – оздоровить предприятие или подвергнуть его ликвидационной процедуре. По данным современных российских исследователей, в настоящее время их ста процентов предприятий, подвергшихся арбитражной процедуре, финансовое оздоровление проходят примерно пять процентов, остальные предприятия ликвидируются как юридические лица, имущество распродается или переходит к новым владельцам. Так как в антикризисном управлении большое значение имеет субъективный фактор и многое зависит от личностных характеристик арбитражного управляющего, то большое внимание должно уделяться законодательному регулированию процедур сокращения и увольнения персонала оздоравливаемых и ликвидируемых предприятий.

Концепция кадровой политики в условиях кризисной фазы развития предприятия заключается в обеспечении выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды и других объективных факторов. Иными словами, задача состоит не только в адаптации персонала к неблагоприятным изменениям внешних факторов, а в опережении этих изменений.

Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством предприятия и направленных на мобилизацию кадрового потенциала предприятия в сжатые сроки. Различают следующие типы кадровых стратегий: пассивная, реактивная, превентивная и активно-рациональная кадровые стратегии. Пассивная кадровая стратегия заключается в слабой реакции руководства и трудового коллектива на происходящие негативные изменения, отсутствии четко выраженной программы действий, ожиданиях, что отрицательные явления пройдут сами собой. Благодаря подобной позиции руководства предприятий и слабому применению механизмов банкротства многие финансово неблагополучные организации могут осуществлять свою деятельность на протяжении значительных периодов времени. Например, в российской глубинке распространенной является такая ситуация, когда предприятие работает несколько месяцев в году, остальное время работники находятся в отпусках за свой счет, или им платят минимальную зарплату за вынужденный простой. С точки зрения рыночной экономики и функционирования конкурентной среды это явление, безусловно, является нерациональным. Подобная ситуация не может продолжаться вечно, и эти предприятия рано или поздно подвергаются арбитражной процедуре, реструктуризации или ликвидации. Реактивная кадровая стратегия заключается в своевременной реакции руководства и трудового коллектива на развитие негативных тенденций на предприятии. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации и принимает меры по локализации кризиса. Реализацию подобной стратегии можно было наблюдать во время финансового кризиса и дефолта в Российской Федерации в августе 1998 года, когда многие предприятия были вынуждены в кратчайшие сроки (от одного до нескольких месяцев) изменить свои организационные структуры и перегруппировать персонал в соответствии с изменившимися внешними условиями. Превентивная кадровая стратегия кризисной организации заключается в опережении негативных тенденций, создании определенных входных барьеров на их пути. Здесь может быть своевременная ликвидация неэффективных подразделений, устранение отдельных должностей, которые сдерживают темпы выведения организации из кризиса, составление краткосрочных и среднесрочных прогнозов потребности в кадрах. Активно-рациональная стратегия заключается в ликвидации изъянов в структуре организации и преобразовании жестких иерархических структур управления в гибкие, адаптивные структуры, состоящие из подразделений, ориентированных на предпринимательскую деятельность (например, сегментация предприятия по центрам ответственности). Переход к гибким структурам должен сопровождаться внедрением новых технологий управления персоналом, основанных на ценностных установках, способствующих раскрытию творческого потенциала каждого работника и всего трудового коллектива в целом. Также при реализации данной стратегии должна проявляться ориентация на сохранение профессионального ядра в кризисной ситуации и на подбор новых кадров для жизненно важных и приоритетных направлений деятельности предприятия.

В условиях кризисного предприятия арбитражный управляющий должен концентрировать свои усилия на выполнении следующих функций: 1) взаимодействие с собственниками предприятия, 2) координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям, 3) взаимодействие с профсоюзом и защита интересов трудового коллектива.

Взаимодействие арбитражного управляющего с собственниками предприятия, с одной стороны, и защита интересов трудового коллектива, с другой, в определенной степени могут противоречить друг другу, изначально иметь разнонаправленные интересы, и здесь встает вопрос о социальной ответственности бизнеса перед обществом, о социальном партнерстве работодателей, работников и органов государственной власти, которому отводится в последнее время большое значение. Социальное партнерство – это система взаимоотношений между работниками и их представителями (профсоюзными организациями), работодателями и их представителями, органами государственной власти и местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений. Субъектами социального партнерства являются работники, профессиональные и социальные группы и слои, работодатели, предприниматели и государство. Соответственно, институтами (организациями), представляющими интересы субъектов социального партнерства, являются профсоюзы, различные объединения предпринимателей, негосударственные некоммерческие организации (ассоциации, союзы), исполнительные органы государственной власти и органы местного самоуправления. Основными принципами социального партнерства являются равноправие сторон, их заинтересованность в конструктивных отношениях, соблюдение сторонами законодательства, взаимное уважение интересов, добровольность принятия на себя обязательств и их безусловное выполнение. Социальное партнерство проявляется в виде проведения переговоров и заключения коллективных договоров и соглашений, взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений, в форме участия работников в управлении организацией, участия работников и работодателей в разрешении трудовых споров.

В настоящее время в Российской Федерации в целом созданы условия для развития социально ориентированных партнерских отношений. Трудовой кодекс РФ и ряд законодательных и нормативных правовых актов формулируют принципы социальных отношений на основе законности, равноправия, добровольности, взаимной ответственности, согласования интересов работников и работодателей, различных социальных и профессиональных групп и слоев. Наряду с принципами сотрудничества и взаимодействия в партнерских взаимоотношениях признаются конфронтация и борьба, но не как методы насилия и подавления, а как возможные варианты урегулирования возникающих спорных ситуаций. Применительно к уровню отдельных предприятий активная и взвешенная позиция трудовых коллективов, направленная на отстаивание своих интересов, часто помогала предприятиям избежать преднамеренного банкротства, недружественного поглощения, сохранить многие предприятия как единый производственный и технологический комплекс. При этом необходимо отметить, что не всегда в случаях финансового оздоровления или иных стадий арбитражной процедуры возникает почва для развития конфликтов между работниками и работодателями, но не вызывает сомнений утверждение, что права и возможности работодателей, собственников кризисных предприятий или арбитражных управляющих шире, чем права и возможности трудовых коллективов, и многое, как уже говорилось выше, зависит от конечной цели действий собственников или антикризисного менеджмента: финансового оздоровления или ликвидации предприятия как юридического лица. Именно поэтому требуется защита интересов прежде всего трудовых коллективов. Социальное партнерство предполагает эффективную обратную связь между органами власти и населением, достигаемую с помощью открытости и гласности и обязательности реакции властных структур на критические замечания общественности. Представляется необходимым и возможным широкое распространение различных консультационных и экспертных советов, комиссий на федеральном, региональном и местном уровнях управления с целью урегулирования трудовых споров и развития партнерских отношений.

Социальное партнерство должно быть эффективным и способствовать дальнейшему развитию отечественной экономики, развитию безопасных условий труда, совершенствованию кадровой политики, повышению квалификационной подготовки и переподготовки кадров, прозрачности принимаемых органами государственной власти и работодателями решений, утверждению промышленной демократии. Оно должно быть формой консолидации органов государственной власти, работодателей и населения.

Особое внимание приобретает на этом фоне проблема высвобождения персонала в процессе проведения антикризисной программы на проблемном предприятии. Высвобождение персонала – это функция кадровой службы предприятия, включающая комплекс мероприятий правового и социально-психологического характера по поддержке работников при их увольнении с работы со стороны руководства организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации можно выделить следующие виды высвобождения (увольнения) работников:

1) увольнение по собственному желанию (ст. 80 ТК РФ),

2) увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Сюда входит также увольнение по сокращению численности или штата работников организации и увольнение по результатам аттестации (ст. 81, 82 ТК РФ),

3) увольнение в результате расторжения трудового договора по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ) и в результате истечения срока действия трудового договора (ст. 79 ТК РФ).

 Действия нового руководства организации, призванного выводить предприятие из кризисной ситуации, должны быть направлены на смягчение процессов высвобождения работников, которое часто бывает неизбежным при финансовом оздоровлении или реструктуризации проблемного предприятия. Основными мероприятиями, проводимыми руководством организации и службой управления персоналом в связи с увольнением работников могут быть:

- при увольнении работника по собственному желанию – проведении так называемого заключительного интервью с целью выявления истинных причин ухода с работы, влияние на пересмотр решения работника об увольнении,

- при увольнении работника по инициативе работодателя – помощь в поисках новой работы, юридические консультации, в том числе с профсоюзом, по поводу претензий увольняемого, психологическая поддержка в трудный период жизни работника,

- при увольнении работника в результате расторжения трудового договора проводятся мероприятия, осуществляемые при увольнении работника по собственному желанию. При увольнении работника в связи с истечением срока действия трудового договора осуществляются мероприятия, подобные тем, которые выполняются при увольнении работника по инициативе работодателя.

В статье 175 Федерального закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)» предусматривается следующее условие - при наличии ходатайства органа местного самоуправления или федерального органа исполнительной власти при продаже новому собственнику градообразующего предприятия новый владелец должен сохранить рабочие места не менее чем для 50% работников такого предприятия на дату его продажи в течение определенного срока, но не более чем в течение трех лет с момента осуществления сделки.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работники кризисного предприятия достаточно серьезно защищены законодательно при выведении предприятия из кризиса и осуществлении антикризисных процедур, а также при ликвидации предприятия. Проблема в другом – наличие правильных законодательных актов не всегда подкреплено их безусловным выполнением, часто в этой сфере наблюдается нарушение трудового законодательства, ущемление прав и интересов рядовых работников, принуждение их к увольнению, что должно являться объектом пристального внимания правоохранительных органов. Также распространены случаи, когда руководители кризисных предприятий скрываются и бросают трудовые коллективы на произвол судьбы, когда активы предприятий переводятся в другие компании, а трудовому коллективу не могут погасить задолженность по заработной плате, так как не набирается соответствующей суммы за счет конкурсной массы. Подобные случаи не должны оставаться безнаказанными, и соответствующие руководители кризисных предприятий должны нести ответственность в соответствии с законом.

Также необходимо подробнее остановиться на таком вопросе, как подготовка и переподготовка кадров на кризисном предприятии. Часто мероприятия по смене собственника, реструктуризация предприятия, покупка нового оборудования и внедрение новых форм организации труда предъявляют новые требования к качеству рабочей силы, более высокой подготовке и переподготовке кадров на предприятии. Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах предприятия – повышается эффективность труда, включая его качество, так и в интересах работника – повышаются качество жизни, возможности для реализации своего потенциала, работник становится более конкурентоспособным. Выделяют обучение при поступлении на работу и обучение в процессе повышения квалификации. Цель обучения при поступлении на работу заключается в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в короткий срок. Адаптивное обучение должно осуществляться по определенной программе, которую разрабатывают службы управления персоналом или консультационные фирмы по заказу предприятия. Важным моментом здесь может быть институт наставничества, которому ранее уделялось большое значение на отечественных предприятиях. В процессе повышения квалификации выделяют три сферы деятельности: 1) профессиональная компетенция, 2) методическая компетенция, 3) социальная компетенция. Именно по этим направлениям происходит совершенствование знаний и умений работников предприятия. В промышленно развитых государствах переподготовке кадров уделяется большое значение, каждый руководящий работник тратит в год на обучение в среднем 4 недели рабочего времени, затраты на обучение могут составлять от 1,5 до 5,0 % от оборота предприятий, что является обязательным условием при развитии высокотехнологичных и наукоемких производств. Предприятия могут прикрепляться как к государственным и частным университетам, так и создавать собственные отделы повышения квалификации и разрабатывать соответствующие программы обучения.                           

Обучение может осуществляться как во время работы, так и с отрывом от производства, по общим или индивидуальным программам, в зависимости от цели обучения и переподготовки кадров. Также возможны варианты с зарубежными командировками сотрудников предприятий с соответствующим обучением передовым мировым приемам и технологиям (например, предприятия ФРГ обучают свой персонал более чем в 150 странах мира, преимущественно в США, Великобритании, Франции, Японии). Цели обучающих программ также могут быть различными, от получения общей информации об интересующей стране и языковой подготовки до налаживания профессиональных и деловых контактов. Подобная практика приходит и на российские предприятия, многие предприятия, закупающие импортное дорогостоящее оборудование, направляют на обучение инженеров, мастеров и рабочих, которым предстоит непосредственная эксплуатация технологических линий. Несмотря на дополнительные затраты, подобный подход зачастую не только оправдан, но и обусловлен производственной необходимостью. Безусловно, возможности кризисных предприятий в данной области ограничены, но если на предприятие приходит новый собственник и изыскивает средства на его финансовое оздоровление – повышение качества рабочей силы становится обязательным условием стабильной деятельности предприятия.

Подводя итог, отметим, что управление персоналом в условиях кризиса является важной функцией менеджмента предприятия, в реализации которой заинтересовано не только его руководство или собственники, но и множество взаимодействующих с предприятием организаций и контрагентов, а также органы государственной власти, для которых важна социальная стабильность и сохранение рабочих мест на вверенных территориях.