2020-04-12
525
Мнение руководителя о сотрудниках складывается из собственных наблюдений за поведением подчиненного в различных ситуациях, отношением его к работе и др. Иногда эту информацию заносят в разработанную или типовую картотеку персонала, но чаще ее держат в памяти. Руководитель, исходя из собственных взглядов, отношений и поставленных целей, может выбрать из предлагаемого списка любой набор оцениваемых характеристик и каждую из них использовать для управления персоналом, и в частности мотивации:
¾ жизненные ценности и привычки;
¾ взгляды и их устойчивость;
¾ отношение к себе, к родным и близким, к начальству и коллегам, происходящим событиям;
¾ увлечения и всевозможныеумения;
¾ честолюбие;
¾ враждебность;
¾ уровень эмоциональности;
¾ поведение в группе, в экстремальной ситуации, при алкогольном опьянении и т. п.;
¾ странности;
¾ слабости и уязвимости;
¾ национализм;
Указанные качества необходимо оценивать как при поступлении нового сотрудника на работу, так и на протяжении всей его деятельности. Имея сведения о привычках сотрудника, его потребностях руководитель сможет использовать те или иные стимулы для эффективной работы конкретного подчинённого.
Материальные и моральные стимулы
Все виды стимулов, как рычагов управления можно разделить на две группы:
1) материальные;
2) нематериальные.
Материальные стимулы: Денежные стимулы (заработная плата, премия, установление коэффициентов трудового участия, участие в прибылях и т.д.).
Неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, медицинское обслуживание, питание персонала за счёт учреждения, оплата за обучение, предоставление льготных путёвок, социального пакета и т.д.). Родоначальник теории материального стимулирования Фредерик Тейлор утверждал, что дополнительный заработок является хорошим стимулом для трудовых усилий. Однако длительные исследования и практика доказали, что использование данного метода эффективно только в тех случаях, когда потребность индивида связана с его существованием. Следует признать, что, как правило, руководители государственных лечебно-профилактических учреждений не имеют финансовых возможностей для применения материальных стимулов в полном объеме. Чаще всего ими используются разовые денежные вознаграждения в виде премий или материальной помощи в связи с определенными событиями.
Нематериальные (моральные) стимулы: Признание успехов и ценности работника(награда, благодарность, поощрение). Важно чтобы работники знали, за что они могут быть поощрены. Для этого необходимо:
¾ разработать критерии оценки для вознаграждения среди групп специалистов;
¾ разработать способы информирования всего персонала о лучших сотрудниках организации, в т. ч. и младшего медицинского персонала (например, на общеорганизационных собраниях);
¾ ввестисистемупоказныхпоощрений;
¾ внедрить традицию поздравлений работников на общеорганизационном собрании, совещаниях, планерках даже с самыми незначительными событиями (поступление ребенка в школу/институт или окончание учебных заведений, свадьба, рождение ребенка, внука и др.).
Раскрытие личных возможностей работника позволит эффективнее использовать его в производственном процессе и повысить его самооценку, что будет важным мотивирующим моментом.
Система обучения является сильным мотивирующим фактором, т. к. способствует осознанию каждым сотрудником своих перспектив в организации. Система обучения и развития персонала может включать внутренние тренинги, практические занятия, лекции, научно-практические конференции или направление в учебные заведения города, области. Необходимо помнить, что каждый сотрудник является собственником уникального капитала (знаний, навыков, умений, опыта), поэтому современному профессионалу необходимо повышение собственной, так называемой рыночной, стоимости.
Возможность продвижения по службе
В течение одного - двух лет молодой специалист приобретает навыки, опыт, знания. У него возникает потребность, расти, расширять область деятельности, зону ответственности, в противном случае организация его потеряет. Карьерный тупик не способствует закреплению кадров в учреждении. В тех случаях, когда специалист чувствует себя комфортно в роли наставника, целесообразно поручить ему опеку новичков и молодых сотрудников. Следует также делегировать часть своих обязанностей, давая ответственные поручения, своевременно контролируя их выполнение и не жалея похвал для сотрудника, если задание выполнено хорошо. Введение новых должностей (штатные или внештатные): заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, заведующего отделением сестринского ухода; медицинской сестры-консультанта, медицинской сестры-координатора и др. также будет стимулировать подчиненных к карьерному росту, что повлияет на их желание лучше трудиться.
Четкое распределение функциональных обязанностей
Исследования показывают, что для сотрудников дисциплина, а также четкая взаимосвязь рабочих процессов, ясность в содержании работы и критерии ее оценки являются сильным мотивирующим фактором.
Благоприятный психологический микроклимат в трудовом коллективе. Случается, что сотрудникам некомфортно работать, и никакие деньги не могут их удержать.
Формирование микроклимата климата в коллективе это очень важная и ответственная задача руководителя.
