2020-04-07
683
Начать процедуру разработки программы внутренних коммуникаций следует с общей оценки управленческой среды. Не понадобятся ли вам союзники? Если да, то таковых можно, например, найти в отделе по управлению персоналом. Затем предлагается изучить академическую литературу, чтобы составить картину, что представляет из себя ваша организационная структура и тип коммуникаций.
Далее, чтобы проследить текущее состояние и степень удовлетворенности работников, необходимо провести исследование. Оно должно показать и то, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Как выяснилось, два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между служащими и руководством – ящик предложений и так называемые встречи в ратуше (town hall meeting) - вызывают устойчивую негативную реакцию у персонала. И на то есть несколько причин.
Первая причина состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награду получает один, что рождает обиду и возмущение остальных. Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое собственное, отказываясь выплачивать награду ее настоящему автору.
Здесь автор цитируемой статьи, Джон Гинивен, предлагает в качестве выхода и сохранения продуктивности метода инициировать групповые (командные) предложения, что, кстати, упрощает процедуру ответов.
Что касается собраний, то они зачастую превращаются в фарс. Их главная цель – способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими – терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог, естественно по линии сверху вниз. Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их (что несколько напоминает партсобрания в советское время). Записки, передаваемые на трибуну, предварительно проверяются на предмет содержания и, случается, ищется автор каверзного вопроса через анализ почерка.
Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и «смешиваться с толпой» на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.
Следующий шаг на пути изучения ситуации – это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность. Джуди Уоллес считает, что осведомленность о том что происходит с компанией и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность и доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует процесс работы.
А Элисон Дэвис полагает, что информация о принятом решении должна доходить до служащих еще на стадии его подготовки, так как все равно имеет место утечка информации и ее неформальное обсуждение. Кроме того, объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к нему, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.
Результаты проверки оценивают с точки зрения того, можно ли уже сейчас использовать работников в стратегии связей с общественностью или же сперва требуется преодолеть некоторые сложности. При этом, если есть какая-либо напряженность, нужно не допустить ее разрастания.
Уоллес приводит показательный пример компании, осуществляющей руководство магазинами розничной торговли. Там недовольные служащие выступили с обвинениями против компании в национальных средствах информации. Компания, узнав о готовящемся эфире, попыталась получить официальный запрет на выход передачи в эфир. Просьба о запрете была отклонена, а история получила огромный резонанс с сопутствующими обвинениями и контробвинениями.
Естественно, этого не следовало допускать и, хотя компания в результате воспользовалась услугами фирмы по связям с общественностью, ее доходы упали на 50 процентов, а планы по открытию новых магазинов пришлось отложить. Что же сделала нанятая фирма, что несколько сгладило ситуацию? С ее подачи в эфир вышли позитивные материалы о деятельности компании плюс удалось привлечь на свою сторону часть общественности. Однако, как отмечает Уоллес, вопрос со служащими все равно подлежит разрешению, так как если все оставить как есть, то недовольство не исчезнет и перечеркнет предпринятые усилия по восстановлению репутации.
Как заключает Уоллес, сообщения, связи с сотрудниками носят стратегический характер и программа связей должна быть частью любого стратегического плана компании.
Разработка планов коммуникации
Вопросу разработки планов коммуникации посвящена статья Джули Кан, в которой она подчеркивает связь стратегии и оценки результатов в коммуникационных планах.
Разработке стратегии предшествует анализ ситуации. Для этого необходимо задать следующие вопросы: на какие сегменты можно разбить служащих, какова средняя продолжительность времени службы в компании, как с географической точки зрения размещены служащие, каким образом они получают информацию и др. На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии. Здесь вы отвечаете на следующие вопросы: какие деловые цели вы поддерживаете, как ваша стратегия соответствует этим целям, какие группы служащих нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом. И, наконец, как вы собираетесь этого добиться.
Джули предлагает уже на стадии разработки стратегии подумать о том, как вы будете оценивать эффективность вашей коммуникационной стратегии и какие действия предпримете в случае, если бюджет не позволит осуществить формальное исследование. Примером оценки эффективности может служить случайная выборка служащих и их опрос (возможно, по телефону). Фокус группы – другой способ узнать об идеях, предположениях людей. Однако трудность оценки состоит в том, как измерить изменение поведения, которое не имеет ярко выраженного характера, как определить, что люди стали прилагать больше усилий к работе, что изменилось в их восприятии.
Предлагается также уделять большое внимание эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой миссия-стратегия-цели-тактика-оценка эффективности. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновителя. Кроме того, для человека важно знать, ЧТО стоит за выбранной стратегией, ее предпосылки, ему важно идентифицировать ее с собой.
Джули обращает внимание, что быть осведомленным еще не значит понять и принять. Степень согласия выражается через действия, которые и нужно отслеживать, таким образом оценивая эффективность претворяемой стратегии.
На тактическом уровне программы коммуникаций можно обнаружить следующие тенденции и рекомендации (по Кэролин Бобо):
Наиболее предпочитаемый способ получения информации об организационных целях бизнеса для служащих – это личная встреча с глазу на глаз.
Высшее руководство зачастую не авторитет. В связи с этим возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи высшее руководство – менеджеры среднего звена - работники. Их задача – способствовать тому, чтобы работники поняли, КАК воплощать разработанную наверху стратегию.
Осуществляйте коммуникации по крайней мере несколькими путями: личная беседа, меморандум, электронная почта, видео, кабельное телевидение, письма.
Помогите служащим разобраться с ворохом поступающей информации, облегчайте восприятие письменной информации, поступающей от вас.
Наконец, активно защищайте свою программу перед руководством. Напоминайте ему, что успешные организации – это те, которые используют методы public relations и практические навыки людей, умеющих их воплощать в жизнь ради выживания и организационного роста.
11. "Дистанция власти" и внутриорганизационная коммуникация
Лица
Исследования нидерландского ученого Гирта Хофстеда (род. 1928), посвященные особенностям национальных культур, проводились в 1960—1970-е годы и длились более 14 лет.
Идеи Гирта Хофстеда первоначально основывались на большом исследовательском проекте, изучавшем особенности национальных культур в подразделениях многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах. Последующие проекты включали изучение студентов (в 23 странах), элиты (в 19 странах), пилотов коммерческих авиалиний (в 23 странах), покупателей магазинов (в 23 странах) и менеджеров социальных служб (в 14 странах). Широко известны две работы Хофстеда: «Последствия культуры» (Culture's Consequences, 1980)и «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах» (Dirxiensions of national cultures in fifty countries and three regions, 1983).
По Хофстеду, национальные культуры различаются между собой по пяти так называемых «культурным измерениям»:
— дистанция власти (большая / малая);
— индивидуализм / коллективизм;
— мужественность / женственность;
— избегание неопределенности (сильное/слабое);
— ориентация на будущее (краткосрочная / долгосрочная).
Индексы дистанции власти высоки для латинских, африканских и азиатских стран и меньше для германских стран. Индивидуализм превалирует в развитых и западных странах, в то время как коллективизм более распространен в менее развитых и восточных странах; Япония по этому измерению занимает среднюю позицию. Мужественность выше в Японии, в некоторых европейских странах, как Германия, Австрия и Швейцария, умеренно высока в англоязычных странах; этот показатель низок в северных странах и в Нидерландах и умеренно низок в некоторых латинских и азиатских странах, как Франция, Испания и Таиланд. Индекс избегания неопределенности выше в латинских странах, в Японии, и немецкоговорящих странах, ниже в англоговорящих, северных странах и странах китайской культуры. Долгосрочная
ориентация в основном свойственна восточноазиатским странам (в особенности Китаю, Гонконгу, Тайваню, Японии и Южной Корее).
Хофстед считает, что необходимо различать организационную культуру и национальную культуру. Национальные культуры отличают похожих людей, институты и организации в разных странах. Организационные культуры, в понимании Хофстеда, характеризуются различиями между организациями в одной и той же стране или в группе стран. Культуры проявляют себя (от внешнего до глубинного) в символах, героях, ритуалах и ценностях. Исследования Хофстеда показали, что организационные культуры отличаются в основном на уровне символов, героев и ритуалов, в то время, как национальные культуры различаются в основном на более глубоком уровне — на уровне ценностей. Как следствие, Хофстедом идентифицированы пять измерений национальных культур, которые базируются на ценностях и не подходят для сравнения организаций внутри одной страны.
В 1980-е годы в Дании и Нидерландах проводились исследования различий в организационных культурах. Были выявлены шесть независимых измерений:
— ориентированность на процесс / ориентированность на результат;
— ориентированность на работу / ориентированность на работника;
— профессиональные / «епархиальные»
— открытые системы / закрытые системы;
— жестко контролируемые / слабо контролируемые;
— прагматичные / нормативные.
Позиция организации по этим измерениям в определенной степени зависит от того, в каком бизнесе или отрасли работает эта организация. Управление в международном бизнесе означает, по Хофстеду, учет различий как национальных, так и организационных культур одновременно.
Организационные культуры — это нечто, что поддается управлению, в то время как особенности национальной культуры для менеджмента представляют собой нечто жестко заданное. Распространение организационной культуры через границы — это то, что объединяет многонациональные компании.
По материалам личного сайта Г. Хофстеда: feweb.uvt.nl/center/hofstede/index.htm
