Процесс контроля. Рекомендации по проведению

     эффективного контроля.    

           

   Основываясь на определении контроля как процесса, его

 содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов:

        1 этап. Определение параметров и показателей деятельности, подлежащих контроль.

             2 этап. Проведение наблюдений и измерений. Это самый дорогостоящий компонент контроля, который часто и определяет саму целесообразность проведения контрольных мероприятий

                 3 этап. Сравнение полученных результатов с заданными                           стандартами и показателями. На этом этапе особенно отчетливо проявляется зависимость контроля от планирования

             4 этап. Корректировка деятельности объекта контроля с                                      учетом результатов контроля (регулирование )

                     Все этапы четко различимы и свойственны контролю в любой системе управления (Приложение 1).

               На первом этапе устанавливаются критерии и стандарты, определяются параметры функционирования организации, которые подлежат контролю, а также необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.

            На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и затратный компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

           На третьем этапе проводится сравнение полученных результато в с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей.                  

        Если эти показатели и стандарты измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

         На четвертом, заключительном этапе проводится корректировка деятельности организации по результатам контроля (регулирование).

         Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах (Приложение 2):

    1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами и наиболее приемлемой для организации реакцией на результаты контроля является поддержание текущего состояния.

      2. Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения плана и отдельных заданий по проверке состояния объектов, причины невыполнения предписаний на устранение недостатков в обеспечении пожарной безопасности объекта и др.

     3. Трансформация эталонов (изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля). Так, например, службе ГПН запланировано к определенному сроку осуществить проверку n-ного количества объектов. Однако, в ходе исполнения установлено, что по ряду объективных обстоятельств такой объем может быть нереален. Следовательно, необходимо снизить показатель объема, т.е. снизить стандарт.

    В настоящее время широкое распространение за рубежом получило управление по отклонениям (Приложение 3).  

     Суть его в том, что цели организации, содержащиеся в планах, отражаются в виде норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для корректировки или даже принятия новых решений. При этом, если отклонения незначительны, то коррективы в ход действий могут не вноситься. Если же они существенны, то после изучения и анализа причин руководство принимает необходимые решения. Таким образом, руководитель в рамках допустимых отклонений может делегировать свои полномочия исполнителям и контролировать их действия, вмешиваясь лишь при необходимости.

       Как положительное качество: такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.

     Как негатив:

     -культивирует формализованный подход к управлению как у администрации, так и у персонала;

     -требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления;

     -игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь неблагоприятные последствия в будущем.

     Очень важно правильно организовать контроль. Однако для этого необходимо четко представлять себе взаимосвязь процесса контроля с процессом управления (Приложение 4).

      Суть в том, что функции управления можно обозначить как периоды, осуществляющиеся в строгой последовательности. Все функции, кроме контроля. Этапы контроля реализуются как в целом в процессе управления, так и по каждому периоду (функции управления).

        Для целенаправленного осуществления контроль должен быть организован.

        Организация контроля включает определение цели и задач контроля, разработку плана контроля, доведение содержания плана до участвующих в его осуществлении должностных лиц, подготовку (инструктаж) этих лиц к осуществлению контроля, определение порядка и времени доклада результатов контроля. 

       Планирование контроля включает:

       -конкретизацию и определение порядка выполнения задач контроля;

       -что, где, в какой очередности и когда проверить;

       -какими методами и с привлечением каких должностных лиц осуществить контроль;

       -кому, когда и в какой форме доложить результаты контроля.

      Все это отражается в плане контроля  (Приложение 5).    

           Определяя сроки и участников контроля следует учитывать, что не всегда будет возможность установить особое время и выделить специальную группу только для контроля. Чаще всего при подготовке и особенно в ходе выполнения задачи (решения проблемы) контроль придется вести одновременно с проведением других мероприятий по управлению организацией. Так, попутно с доведением до исполнителей задач целесообразно проверить правильность их понимания подчиненными. Затем контролируется их работа по принятию решений и осуществлению мероприятий по обеспечению деятельности.

           Правильная оценка качества работы подчиненных, выявление и устранение в ней недостатков - задача под силу только компетентным и подготовленным офицерам противопожарной службы. Поэтому для осуществления контроля следует привлекать лиц, имеющих соответствующий профиль служебной работы.

      Сегодня в России в среде управленцев входит в обращение такое понятие, как контроллинг. Его начинают преподавать в Вузах, подразделения контроллинга открываются в различных организациях, специалистов по контроллингу приглашают на работу. Однако не все достаточно четко представляют себе, что такое контролллинг, его сущность и содержание, его роль в управлении.

        Для выполнения своих функций руководителям необходима информация - полная, достоверная, своевременная. И не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Лицо, на которое возложена эта функция, называют контроллером. Кроме того, контроллер непосредственно участвует в процессе управления в качестве внутреннего консультанта: он предлагает наиболее целесообразную методику принятия решения, обоснованные предложения по вариантам решения (Приложение 6).

        Функция контроля, в то же время не является конечным пунктом процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, организация уточняет рабочие или разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом. Функция же контроля сопровождает весь процесс управления деятельностью организации.