2020-04-12
821
организации.
Организация не просто суммирует усилия всех ее членов. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности. Таким образом, структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. При построении организации задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. Формируя структуру он должен четко определить основные виды деятельности, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Если все аспекты стратегически значимой деятельности не могут в силу каких то причин быть переданы в введение одного руководителя, необходимо установить связи между подразделениями и необходимую координацию.
Затем определяется круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением. Кроме того, необходимо определить, могут ли неосновные виды деятельности, осуществляться вне организации более успешно и эффективно. Таким образом, структура, следуя за стратегией организации, обеспечивает реализацию стратегии.
Структура управления является неотъемлемой подсистемой организации. Это обусловлено тем, что структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение цели организации. Таким образом, структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построения или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя, общества, государственных органов и пр.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации деятельности и производства, организации труда. процессам принятия управленческих решений и т. д.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, размеры организации, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется вводить четко выраженную гибкую структуру управления. Если же одним из главных условий достижения стратегической цели предусматривается максимальное сокращение затрат, то наиболее целесообразной может быть иерархическая структура.
Размеры организации оказывают особое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято в организации, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем больше динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Однако параметры структуры управления организацией зависят от форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.
По характеру структурных связей между органом управления и объектом управления определены следующие формы работы – линейная (элементарная), присущая звену «отделение», сложная линейная, в чистом виде характерная для небольших многоуровневых пожарных формирований, например в звеньях «караул-пожарная часть». Линейная схема предполагает непосредственную управленческую связь руководителя с исполнителями (Рис. 16). Она применяется как самостоятельно, так и в качестве составного элемента при управлении крупными многоуровневыми организациями.
Рис. 16. Линейная (элементарная) структура управления
Сложная линейная схема управления формируется путем развития в основном по вертикали и отчасти по горизонтали элементарной схемы. Для такой схемы характерны 1-2 вертикальных исполнительских уровня. Кроме того, в этой схеме допускается использование 1-2 специалистов (заместителей или помощников руководителя), которые наряду с непосредственно подчиненными ему руководителями нижнего уровня являются непосредственными исполнителями в специфической узкой сфере деятельности (Рис. 17). В элементарной линейной структуре эти функции одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители (в пожарном отделении- командир отделения).
Рис. 17. Сложная линейная структура управления
В условиях отсутствия горизонтальных связей появляются чрезмерные информационные перегрузки и в итоге - невысокая эффективность принятия и реализации решений. В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывают даже на низовом уровне. Поэтому целесообразно осуществить специализацию управленческого труда по функциональным подсистемам на основе функциональной схемы (Рис. 18).
Рис. 18. Функциональная структура управления
Такая схема предполагает, что общие решения руководителя (начальника) конкретизируют его заместители, начальники отделов, отделений, служб. Разделение линейных и функциональных полномочий обеспечивает более высокое качество принимаемых решений. В качестве примера реализации такой схемы можно привести пожарный отряд, пожарную часть первого разряда.
Однако этой схеме присущи ряд недостатков, снижающих ее эффективность. Во-первых, нередко нескоординированные решения заместителей, начальников отделов, отделений и служб (специалистов), какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом. Во-вторых, в результате этого функциональные руководители начинали бороться за свою приоритетность, что порождало конфликты, и, вносило дезорганизацию в систему управления.
Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной схеме, но существенно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. "Гибрид" получил название линейно-штабной схемы управления, суть которой состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа помощников-специалистов - так называемый штаб или аппарат (Рис. 19). В его задачи входит: получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, содействие в проведении контроля. Они обычно наделяются такими полномочиями, как консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение в установленном порядке разработанных проектов документов), контроль за ходом выполнения принимаемых решений.
Существование штаба (аппарата) обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи специалистами, освобождающими его от глубокого анализа частных проблем, кропотливой работы по накоплению и анализу информации, подготовке многочисленных проектов решений. Эту работу специалисты выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечения всей необходимой информацией. Таким образом, (аппарат) штаб значительно расширяет возможности линейной схемы управления, в то же время устраняя часть ее основных недостатков, добавляет к ним новые.
Прежде всего, сохраняется главный недостаток линейной схемы управления, состоящий в том, что все решения в ней должно принимать первое лицо, независимо от того, насколько они важны. Иными словами, его перегрузка остается прежней, просто теперь ему нет необходимости быть специалистом во многих областях.
Весьма существенные недостатки имеются и у самого аппарата. Деятельность его работников (офицеров управления), несмотря на их высокую квалификацию, часто оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые ими решения не всегда соответствуют реальным потребностям обстановки, а неучастие их в практической реализации своих решений снижает их чувство ответственности. Зато во имя «чести мундира», личных амбиций и интересов они активно, нередко агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах нижестоящих руководителей, якобы плохо следующих их рекомендациям.
Рис. 19. Линейно-штабная структура управления
Неустранимые недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной (административно-линейно-штабной) схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное разделение между руководителями и работниками аппарата управления (штаба). Последние в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону (как делать) как по отдельным направлениям (функциям), так и по объектам. При этом исполнительные звенья представляют собой самостоятельные в хозяйственно-административном отношении организации.
Линейно-функциональная схема управления реализуется в двух формах - ограниченного функционализма (Рис. 20) и концентрированного руководства (Рис. 21).
Рис. 15. Линейно-функциональная (административно-линейно-
штабная) схема ограниченного функционализма
В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге на нижнем уровне через соответствующего линейного руководителя, а в другом - минуя его. В то же время важнейшие решения, имеющие комплексный характер, принимаются и доводятся до исполнителей на основе линейно-штабной схемы, то есть через вышестоящего линейного руководителя, что обеспечивает контроль последнего над стратегическими направлениями деятельности организации.
Рис. 21. Административно-линейно-штабная схема (дивизиональная)
концентрированного руководства
Управлению на основе линейных схем свойственны четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, но при этом руководитель (начальник) принимает все решения и организует их исполнение.
В целом линейно-функциональная схема управления, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток - перегрузку руководителей организаций и значительно повышает эффективность их функционирования.
Таким образом, при линейной форме работы информационно-управляющее воздействие осуществляется непосредственно руководителем, а также через подчиненного руководителя. Линейно-штабная форма предусматривает осуществление связи и через штаб (аппарат управления), являющийся исполнительным органом. В условиях административно-линейно-штабной формы коммуникация руководителя и подчиненных осуществляется с участием дополнительных подсистем - административно-хозяйственной, материально-технической, финансовой и других.
В то же время управленческие структуры на основе линейной схемы не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ. Кроме того, линейная схема подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, а кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами организации, диверсификацией, разнородностью производственных подразделений и выпускаемой продукции, изменениями внешней среды используют дивизиональную организационную структуру управления (Рис. 22), в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на относительно автономные, самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам решаемых задач, услуг, географическим регионам, потребителям и пр.
При такой структуре полномочия по руководству решением определенной задачи, производству услуги в рамках отдельного блока передаются одному руководителю, ответственному за конкретный тип продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, динамичнее реагировать на изменения внешней среды.
Нередко деятельность организации может охватывать большие географические зоны. При этом блок (самостоятельная часть организации) может быть территориально существенно удален от основного органа управления, например находиться в другом регионе. Поэтому он должен обладать достаточной административно-хозяйственной самостоятельностью. В системе МЧС таким примером могут быть региональные центры МЧС, структура ГПС субъекта федерации, иногда – отряд ГПС.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Основным преимуществом, как уже отмечалось, является быстрое реагирование на изменения во внешней среде, технологии, лучшая координация работ. К недостаткам относят увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, замедленность решения крупных перспективных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание уделяется созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.
Рис. 22. Дивизиональная структура управления
Рассмотренные выше организационные структуры на основе линейных схем относятся к группе бюрократических структур управления. Этот тип структур исторически сформировался первым. Нормативную модель рациональной бюрократии в начале XX столетия предложил немецкий социолог Макс Вебер.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур управления достигается за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся:
- программно-целевые;
- проблемно-целевые;
- проектные;
- матричные.
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и инновациями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. В этой связи в организациях стали создаваться полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции, технологий и услуг, совершенствование системы управления и т.д.), обладающий характерными чертами:
-целостный характер деятельности;
-участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
-четко сформулированный конечный результат деятельности;
-ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование в базовой структуре специального подразделения (проектной команды или группы), работающей на временной основе (Рис. 23). В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В этой связи большое значение придается умению руководителя
Постоянная функциональная иерархическая структура
Временные проекты
 | |
Рис. 23. Проектная структура управления
прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом.
Если проектная группа небольшая, то она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут быть одновременно подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).
Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность базовой структуры и временных групп. В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Ресурсное обеспечение исполнителей осуществляют их базовые (штатные) руководители. Схема матричной структуры может быть следующей (Рис. 24).
Рис. 24. Матричная структура управления
К достоинствам матричной структуры относят улучшение и рост информационного обмена в организации и сбалансированную ориентацию развития. К недостаткам – возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения и двойственность полномочий и подчинения.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
| Бюрократический тип | Органический тип |
| Четко определенная иерархия | Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав | Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение задачи на ряд процедур | Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях | Возможность самовыражения саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций | Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Рис. 25.Сравнительные характеристики типов структур управления
Выбор структур управления производится с учетом нормы управляемости, т.е. возможности одного руководителя успешно управлять 7-9 объектами. При этом следует учитывать, что при применении современных технических средств эта норма может быть и выше.
Тема 9. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным". Примером тому – отсутствие контроля за выполнением поручений Президента России Б. Ельцина: по различным оценкам от 75% до 85% его поручений не были исполнены (в полном объеме или частично) как правительством, так и полномочными представителями в регионах. По итогам деятельности Президента Путина В.В. за 2004 год из 18 его поручений Правительству исполнено 14, за 2006г. – из 27 исполнено 22. Эти примеры достаточно полно характеризуют качество государственного управления в России.
Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством. А для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль. Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации.
Следует отличать контроль в предприятиях производственной сферы от контроля в непроизводственных организациях. Для нас это особенно важно, поскольку система ГПС относится к непроизводственной сфере. Для контроля в организациях непроизводственной сферы характерно то, что результаты деятельности работников сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов.
