Организация – функция менеджмента

 

►past case: организационная структура

 

Первое правило построения грамотного рабочего процесса и первый шаг в процессе организации – выбор организационной структуры. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» организационная структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей с высокой эффективностью.

 

Основные типы структур управления (a.k.a. организационных структур):

1. Иерархический (бюрократический) тип: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления;

2. Органический тип: бригадная (кросс-функциональная), проектная и матричная структуру управления.

 

Структура организации разрабатывается сверху вниз, последовательно, от высшего руководства к низшему:

1. Деление всего труда в организации по горизонтали на блоки работ, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегического плана.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит деление на более мелкие подразделения, чтобы использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностные обязанности как совокупность определенных функций и определение их в работу конкретным лицам.

 

Централизация / децентрализация

Централизованные организации – в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений

Децентрализованные организации — в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять, насколько организация централизована, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями = большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

 

Интеграция

Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений между собой.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях.

 

►present case: делегирование, ответственность, полномочия и ВЛАСТЬ

Напомним: второй шаг процесса организации работы - установление соотношения полномочий различных должностей и деление организации на подразделения. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Но есть более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

 

Делегирование

- означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегировал – значит, босс;)

 

Ответственность и обязательства

Делегирование невозможно без понимания ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от человека ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает должность в организации. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач в рамках своей должности в обмен на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Важно понимать, что делегирование как факт может случится тогда, когда сотрудник принял на себя полномочия выполнения задачи. При этом руководитель не может размывать ответственность, полностью передавая ее подчиненному. Руководитель все равно остаётся ответственным за исполнение задачи. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.

 

Полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования не только задач, но и полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее. Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Получил служебный ноут \ автомобиль \ яхту – пользуйся, пока работаешь. Уволился – отдай организации обратно.

 

☺ Задание 1. Распишите, какие полномочия и ресурсы нужны для выполнения обязанностей:

- сотруднику ГБДД

- продавцу в дилерском автоцентре

- преподавателю университета;)

 

 

Пределы полномочий

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают полномочия (даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач). Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Например, законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.

 

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочияопределяются как ограниченное, присущее должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

 

Организация распределения полномочий

В организации есть линейные и аппаратные полномочия. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабным, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Аппаратная деятельность – помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу по время операции (бухгалтерия, юристы и – да, пиарщики).

Ограничение нормы управляемости

Норма управляемости – количество работников, непосредственно подчиняющихся руководителю. Норма устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд через нескольких менеджеров может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Однако на практике неумение удержать норму управляемости делает координацию работы почти невозможной. Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя — все играет роль в определении количества людей, непосредственно контролируемых руководителем.

 

Руководство, лидерство и власть

Эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими, и наоборот. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Управление можно определить как процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Управляющий становится во главе организации в результате назначения, его не выбирают сотрудники. Лидерами становятся не по воле организации (хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий). Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его формальной должности. Руководитель организации — человек, который должен одновременно являться лидером и эффективно управлять подчиненными. Его цель — влиять на других так, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство с этой точки зрения — это способность оказывать влияние на личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

 

Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида». Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние способом, который легко предсказуем, который ведет не просто к принятию идеи, а к действию —труду, необходимому для достижения целей организации. Чтобы сделать лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых потому, что никто не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он — начальник.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою работу, а это снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подо­бных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

 

Баланс власти

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих подчиненных. Однако влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Чем больше зависимость, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на коллег, и способность подчиненных выполнять задания. В той степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти другого лица. В организации одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию. Исследование обнаружило, что тюремные надзиратели зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым вопросам зависит от отдела по обработке данных, начальник отдела будет иметь над ним власть. Чем больше необходимых информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари знают, с кем нужно связаться, чтобы получить информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам.

 

☺ Задание 2. Приведите пример баланса власти в организации (чур не используя уже приведённые примеры с надзирателем и секретарем)

 

Формы власти и влияния

Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависи­мость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на состояние его потребностей. А руководитель представляет эффект влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывая помешать удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

 

1. Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его потребности — выживанию или защи­щенности. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является причиной того, почему люди разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности обычно дают немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдают в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой уже справился со своим заданием; намек, что кандидата на повышение лучше найти на стороне.

 

2. Обещание же вознаграждения и власть через вознаграждение — один из старых и эффективных способов влияния на людей. Она, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желательного поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, в обмен на выполнение того, что хочет руководитель он ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется вероятность получения вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего ждет руководитель. Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таким другому. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

☺ Задание 3. Подумайте, какие есть слабые стороны у метода влияния через страх и у метода влияния через вознаграждение? В чем провальность этих методов с точки зрения управления?

 

3. Власть через традиции – самый распространенный и ценный инструмент влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Метод действенен при условии, что исполнитель верит, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры поддерживают точку зрения, что подчинение начальнику является желаемым поведением. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим должности. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Интересное воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя системы. Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль­ность, так как организация не зависит от жизни или способностей одной личности.

4. Власть примера всегда основана на харизме. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть харизмы определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсозна­ния исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

 

5. Власть эксперта основана на влиянии через разумную веру Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым знанием в отношении проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчи­ниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта. Высшее руководство иногда стоит так далеко от деятельности, что во многих случаях они должны доверять информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.