Основные направления реструктуризации на предприятии

43)Основные направления реструктуризации: изменения в организацион­ной стратегии.

44)Основные направления реструктуризации: изменение организационной и правовой формы бизне­са.

Основные направления реструктуризации: изменение структуры и системы управления.

 

Основные направления реструктуризации.

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

 

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

 

Изменения организационной и правовой формы бизнеса.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности                           Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                • Разделение;         

• присоединение;                                                        • выделение;

• создание филиалов и представительств;            • продажа имущества;                                            сокращение собственного капитала;                       • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                • безвоздмездная передача активов;

• аренда имущества;                                                  • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                  • консервация имущества;

• приватизация;                                                          • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие;                                            предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;      

• венчурные инвестиции;                       

• лицензирование;                                  

• маркетинговые соглашения;                   

• технологическое участие;

• франчайзинг.

 

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

 

Изменение структуры и системы управления организацией.

 

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бю­рократические, классические, традиционные); характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

— продуктовая;

— структура с ориентацией на клиента;

— региональная структура;

— структура на базе бизнес-единиц;

— смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

• проектная;                                    • командная;

• матричная;                                    • групповая;

• программно-целевая;                    • бригадная.

• структуры на групповом подходе;

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая имвыполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

 

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

46) Разработка програм­мы реструктуризации предприятия.

Разработка программы