Реструктуризации организации

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

• Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.
• Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.
• Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.
• Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

       Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
2. На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
3. Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.
4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

Характерные для современных предприятий проблемы, препятствующие их эффективному функционированию и создающие угрозу банкротства.

• отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• 
  низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• 
  низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

· Слабым финансовым менеджментом;

· - Слабым производственным менеджментом.

• Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия;
• 
  • потеря клиентов и покупателей готовой продукции;
  
  • уменьшение количества заказов и контрактов по продаже продукции;
  
  • неритмичность производства, неполная загрузка мощностей;
  
  • повышение себестоимости и резкое снижение производительности труда;
  
  • увеличение размера неликвидных оборотных средств и наличие сверхурочных запасов;
  
  • возникновение внутрипроизводственных конфликтов и повышения текучести кадров;
  
  • повышение давления на цены;
  
  • существенное уменьшение объемов реализации и, как следствие, недополучение выручки от реализации продукции.