Оценка результатов консультирования

Оценка эффективности консультанта — довольно сложный вопрос, так как ответ на него зависит от нескольких факторов — как объективного, так и субъективного характера. В целом для заказчика это ожидаемый положительный экономический эффект, который может выражаться в цифрах финансовой прибыли. Однако не всегда результаты можно легко взвесить и посчитать, например, если речь идет о крупных консультационных проектах, таких как разработка стратегий, оптимизация или реорганизация организационной структуры, которые рассчитаны на долгосрочную перспективу, результаты могут быть видны не сразу, а через несколько лет.

Поэтому важно на этапе заключения договора о сотрудничестве четко прописать критерии эффективности внедряемых изменений и время контроля получения результатов. Например, эффективность реструктуризации может быть зафиксирована в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, а оптимизация бизнес-процессов предотвратит непроизводительные затраты.

Если консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы (к примеру, отдела продаж), то при выработке критериев результатов работы специалиста следует включать как объективные показатели — увеличение продаж, так и диагностику динамики личностных и профессиональных параметров — фиксацию мотивации сотрудников на профессиональный рост, тестирование знаний, полученных на семинарах и т.д.

Если возникшая ситуация принятия управленческого решения касается персонала и обсудить ее с сотрудниками невозможно, то руководителю-заказчику необходимо проговорить проблему с консультантом. Он ожидает получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть. В этом случае эффект выражается в снижении рисков при принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей или своевременности и быстроте решения проблемы руководителем.

В целом, результаты консультирования зависят:

· от своевременности приглашения консультанта в организацию;

· ресурсов предприятия или необходимости быстрого принятия решений;

· методологии консультанта, технического и методического оснащения;

· личного опыта, квалификации, личностных и профессиональных

· качеств, целей и мотивов консультанта;

· готовности к сотрудничеству заказчика и консультанта;

· степени погруженности консультанта в специфику и организационную культуру предприятия;

· степени совпадения ценностей заказчика и консультанта.

В конечном итоге эффективность консультирования для заказчика определяется достижением определенных договором о проведении консультирования целей.

Для консультанта критериями результативности его работы являются полученная прибыль (экономические показатели), рост профессионализма, повторное обращение клиента, положительные отзывы, развитие бренда, возможность получить рекомендации и т.д

  Технология работы оргконсультанта с проблемой заказчика

План:

1. Проблема как феномен.

2. Технология работы с проблемой.

Проблема как феномен Работа консультанта с заказчиком начинается с обсуждения проблемы в организации, с которой столкнулся руководитель. Консультанту важно знать, что такое проблема как феномен и какие типы проблем в организации могут возникать.

Обратившись к словарям, мы увидим многочисленные варианты объяснения этого термина. Для нашей задачи достаточно следующее: «Проблема (др. гр. «προβλήμα») — положение, условие, вопрос, объект, который создает неопределенность, затруднение, побуждает к действию и связан с избыточностью или недостатком процессора (специалиста), знаний, ресурсов, регламента (упорядоченности, алгоритма, программы), побуждает к действию или ограничивает его и соответственно не разрешен или нежелателен....

В бизнесе проблема — это препятствие на пути к достижению поставленной цели.

Для решения проблемы требуется провести ее анализ и учитывать в проекте как текущие условия, так и риски.

Проблемной называется ситуация, когда деятельность не реализуется принятыми ранее способами и достижение результата деятельности в изменившихся условиях непрогнозируемо (затруднено или исключено).

Анализ проблемы должен формулироваться так, чтобы лицо, на которое адресуется проблема, могло оперативно принять решения.

То есть должна быть видна корневая причина, а описание должно быть полным, непротиворечивым и достоверным, чтобы управляющий мог по реальным ресурсам и обстоятельствам скоординировать изменения в проекте с достижением конечного результата»

В самом общем виде проблему можно определить как разницу между существующим и желаемым положениями.

Типы проблем в группах и организациях. Все проблемы, возникающие в организациях, принято разделять на повторяющиеся и «девственные».

Повторяющиеся проблемы возникают в ходе выполнения стандартных процедур, рассчитанных на достижение специфических результатов компании (например, проблемы «качества» или «эффективности»). Повторяющиеся проблемы могут быть проблемами общего порядка и ошибками или вариациями в специфических процедурах. Они могут быть измеримыми, т.е. их можно «разделить» на ряд составляющих (бизнес-процессы), не измеримыми, т.е. имеющими в большей степени качественные характеристики (качество обслуживания).

Повторяющиеся проблемы обычно обладают меньшей сложностью и подразумевают меньший объем изменений или регулировки.

Они имеют тенденцию к большей линейности и структурированности. Работа с такими проблемами, прежде всего, включает «разделение» и анализ самой проблемы, выделение ее компонентов и делегирование поручений соответствующим исполнителям. Процедуры обоснования связаны с осуществлением конкретных шагов и временными ограничениями. Цель работы с повторяющимися проблемами — анализ причин. Организационный консультант должен уметь «сужать» проблемное пространство, проводить анализ элементов проблемы, определять поле деятельности конкретных людей и меры, необходимые для выяснения источника проблемы, предлагать способы выхода из сложившейся ситуации. Обоснования для решения повторяющихся проблем обычно определяются в терминах спецификации результатов, последовательно получаемых на разных стадиях и в разные моменты.

«Девственными» проблемами называются те, которые не имеют прецедентов в компании и связаны с высокой степенью неопределенности в отношении как методов, так и результатов (создание нового продукта). «Девственные» проблемы по своей природе системны. Им обычно предшествуют изменения в окружении или организационной системе неопределенность. Особенностью «девственных» проблем является неопределенность или непостоянность ее

аспектов, поэтому анализ причин требует от консультанта умения анализировать характеристики проблемного пространства и моделировать варианты решения и их последствий. Обоснования для оптимального выбора варианта решения «девственных» проблем определяются как самим руководителем, так и уровнем компетентности,

согласия и интеграции сотрудников. Для решения «девственных» проблем, как правило, требуются создание команды, синтез информации относительно элементов проблемы и генерирование возможных перспектив и множественность описаний проблемного пространства.