2020-04-12
240
Технология работы организационного консультанта с проблемой заказчика осуществляется в несколько этапов.
Формулирование проблемы. На этом этапе происходит понимание руководителем, что проблема существует, и он обращается к консультанту. Требуется согласование представлений консультанта и заказчика о наличии и формулировке проблемы. Начальные условия для данного этапа — ситуация как проблемная не определена в картине мира заказчика. Иногда заказчик приходит с точным описанием и пониманием, но чаще консультанту приходится уточнять ее через выявление характеристик проблемной ситуации, так как неправильное понимание проблемы не приведет к эффективным результатам ее решения.
Первый шаг — формулирование проблемы (определение точными словами). Чтобы решить, есть проблема или ее нет, рекомендуется задать руководителю вопросы уточняющего характера, начинающиеся с фразы:
· «Вас интересует (вызывает беспокойство)»:
· Изменение к худшему, которое вы отмечаете в деятельности вашей фирмы?
· Как наилучшим образом реализовать перемены в организации?
· «Узкие места» в менеджменте?
· «Узкие места» в работе отдела продаж?
· В каких случаях вы работаете неэффективно?
· Как снизить затраты и повысить производительность?
· Поиск вариантов управленческих решений, для того чтобы ваша продукция была более конкурентоспособна?
· Какой новый продукт требуется на рынке?
· Как расширить продукцию, представленную на рынке?
· Насколько реально снижение затрат при существующих способах сбыта продукции?
· Как уменьшить количество жалоб клиентов?
· Как настроить сотрудников на более активный поиск путей продвижения производимых товаров на рынке сбыта?
· Какие процедуры следует ввести, чтобы сократить «бумажную»
· работу?
· Какие виды поощрений более значимы для сотрудников?
· Как в большей мере ориентироваться на потребителя?
· Как превзойти конкурентов?
· Какое ваше изделие может стать «серебряной пулей»? («Серебряная пуля» это главный продукт или основная услуга в данной области производства).
К формулировке проблемы предъявляются следующее требования: она должна быть определена точно, конкретно, иметь необходимое количество детализации. Например, формулировка «Мы нуждаемся в новой маркетинговой политике» уже содержит в себе готовое решение. В то время как «Неэффективная маркетинговая политика» требует поиска нескольких способов решения. Слишком общая формулировка проблемы затрудняет поиски решений. На работку формулировки проблемы и ее согласование с заказчиком требуется время.
Следующий шаг — составление задач. Эта работа позволит вам уточнить главную цель и четко понимать задачи. Для этого рекомендуется:
· записать ее в виде вопроса, который начинается словами «Каким образом мы можем..?»;
· выработать варианты формулировки задачи, заменяя ключевые слова синонимами (например: «разработать» на «преобразовать»); «растянуть» формулировку, чтобы расширить перспективу, увидеть самые важные возможности (например, несколько раз задать, вопрос «Почему?»);
· сформулируйте по каждому ответу вопрос «Как?».
Далее необходимо «сжать» формулировку, чтобы разделить задачу на ряд подзадач, найти способы их решения (вопросы «А как еще..?», «А почему..?». Чтобы выявить сильные и слабые стороны задач, задавайте специальные вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Каким образом?» (метод «диаграмма шести слов», основанный на применении вопросов по формуле 5W1H).
Кроме вопросов, консультант обладает методами, позволяющими существенно сократить время на формулирование проблемы и согласование представлений с руководителем-заказчиком. К таким методам относится диаграмма сродства, позволяющая сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.
При поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь, специалистами применяется метод, который называется «диаграммой «рыбьи кости», или причинно-следственной диаграммой Исикавы. Этот метод позволяет графически отобразить взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение.
При построении диаграммы Исикавы причины проблем распределяют по ключевым категориям. «В качестве таких категорий выступают — человек, методы работы (действий), механизмы, материал, контроль и окружающая среда. Все причины, связанные с исследуемой проблемой, детализируются в рамках этих категорий:
· причины, связанные с человеком, включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это
· квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр.;
· причины, связанные с методом работы, заключают в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий;
· причины, связанные с механизмами, — это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.;
· причины, связанные с материалом, — это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала; причины, связанные с контролем, — это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий;
· причины, связанные с внешней средой, — это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п.
Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом:
1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.
2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы. Как правило, используются пять или шесть категорий из приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль, окружающая среда).
3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.
4. Причины проблемы, выявленные в ходе мозгового штурма, распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям».
5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос: «Почему это произошло?». Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого, порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и метод мозгового штурма.
6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. По значимым причинам проводится дальнейшая работа и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия...
Диаграмма Исикавы... удобна и проста для применения и понимания персоналом. Для работы с диаграммой не требуется высокая квалификация сотрудников и нет необходимости проводить длительное обучение. К недостаткам данного инструмента качества можно отнести сложность правильного определения взаимосвязи исследуемой проблемы и причин, если исследуемая проблема является комплексной, т. е. является составной частью более сложной проблемы. Другим недостатком может являться ограниченное пространство для построения и прорисовывания на бумаге всей цепочки причин рассматриваемой проблемы. Но данный недостаток может быть преодолен, если диаграмма Исикавы строится с применением программных средств».
Как пишет Р. Дилтс, ключевым элементом эффективного решения проблем любого типа является определение «проблемного пространства». «Проблемное пространство представляет собой не просто
физическое пространство, ассоциированное с проблемой, — в него могут входить отношения, ценности, восприятия и убеждения. Проблемное пространство определяется всеми элементами как физической, так и нефизической природы, которые создают проблему или способствуют ей.
Для того чтобы решить проблему, необходимо найти «пространство решения». Пространство решения содержит альтернативы и ресурсы, позволяющие нам преодолеть, преобразовать проблему или избежать ее. Однако, если предоставленные пространством решения альтернативы и ресурсы, направлены лишь на часть элементов проблемного пространства, возникает недостаточное решение.
Пространство решения должно быть шире, чем проблемное пространство. В противном случае решения могут оказаться неадекватными. Для расширения доступного пространства решения требуются определенные когнитивные и интерактивные навыки.
Требуются они и для того, чтобы обнаружить и определить исходное проблемное пространство. Таким образом, эффективное решение проблем включает в себя два этапа: расширение и уточнение нашего восприятия проблемного пространства и определение или создание какой-либо области пространства решения, достаточно обширной, чтобы охватить все значимые аспекты проблемного пространства. Прежде чем нам удастся найти решение, необходимо уяснить для себя те переменные, которые создают проблемное пространство. Основной принцип поиска «пространства решения» заключается в том, что проблему невозможно решить с помощью того же мышления или той же «карты» миры, которые ее создали.
Говоря словами Альберта Эйнштейна, «наше мышление создает проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа». Карта, которая приводит нас в проблемное пространство, не указывает обратного пути.
Процесс определения «проблемного пространства» и «пространства решения» включает в себя общий цикл сбора информации и применения ее на практике, который отражает два центральных критерия эффективного лидерства в решении проблем. Наиболее удачные решения должны наиболее полно охватывать элементы системы, поддерживающие существование проблемы. Таким образом, эффективное решение проблем должно обеспечивать равновесие между доскональностью и релевантностью.
Доскональность подразумевает проверку всех возможных факторов, работающих на ту или иную проблему или цель.
Релевантность заключается в определении факторов, наиболее значимых для возникновения проблемы или достижения цели либо обеспечивающих наибольшее влияние на текущее состояние проблемы.
Анализ проблемы — обязательный этап в процессе решения проблем для любых вариантов предварительной постановки и формулировании проблемы. Анализ предполагает поиск корней возникновения проблемы, рассмотрение всех причин, вызывающих ее появление.
Сбор информации. Цель проведения анализа проблемы — выявление максимально полного списка причин ее появления. Далее идет работа со списком, чтобы уточнить, какие из них являются критичными, т. е. оказывают наибольшее влияние на ее появление.
Сложность работы заключается в том, что на возникновение проблемы влияют различные факторы и условия, важно найти среди них слабое звено. Как пишет Стивен Спир, часто в организациях имеют место «нормальные происшествия», «которые происходят не в результате драматически неверного шага. Просто ряд сомнительных действий и выстраивается в цепочку таким образом, что приводит к чему-то очень плохому»
Организационному консультанту необходимо определить, какие причины и в какой последовательности влияют на проблему. Четко определенные критерии сбора данных часто позволяют выявить новые (невидимые) причины рассматриваемой проблемы.
Процесс извлечения значимой информации состоит из следующих стадий: сбор информации о проблеме и проблемном состоянии; фильтрация информации с целью отбора наиболее подходящих факторов и точек воздействия; применение собранной и отфильтрованной информации при осуществлении плана или решения.
Правильно организованный сбор данных позволяет собрать и структурировать всю имеющуюся в организации информацию о проблеме.
Как пишут М. В. Самсонова и В. В. Ефимов, «основным инструментом сбора информации для решения проблем являются контрольные листки. Контрольный листок (или лист) — это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
Контрольные листки бывают разные: одни используются для контроля контактов с посетителями, другие применяются для учета брака какой-либо детали или устройства на производстве. Они сильно отличаются друг от друга и разрабатываются специально для записи информации определенного типа. Руководством к решениям проблем служат данные, из которых можно узнать о фактах и принять соответствующие меры. Прежде чем начать собирать информацию, надо решить, что с ней впоследствии делать. Любые собираемые данные имеют свое назначение; после того как информация собрана, нужно начать с нею работать.
Когда цель сбора данных установлена, она становится основой для определения характера сравнения, которое надлежит произвести, и типа данных, которые нужно собрать.
При этом следует учесть следующие моменты:
· необходимо определиться с временным периодом сбора информации, т. е. выбрать, какой срок будет показательным для данных, которые мы собираем;
· разделить группу данных на подгруппы по определенному признаку;
· необходимо четко зафиксировать источник данных;
· данные необходимо регистрировать таким образом, чтобы их было легко фиксировать и использовать в дальнейшей обработке.
Сбор данных — не самоцель, а средство обнаружения тех фактов, которые стоят за данными...».
При составлении контрольных листов следует четко определиться с временным диапазоном, в течение которого будут проводиться исследования, четко сформулировать заголовок, отражающий тему исследования и поместить его в верхнюю часть контрольного листка (место и тип собранной информации), четко зарегистрировать (идентифицировать) источник полученных данных, выбрать подходящий метод измерения, сформулировать список всех важных характеристик, подлежащих измерению, продумать форму контрольного листка (форма листка должна быть максимально удобной для заполнения данными и соответствовать конкретной рассматриваемой задаче).
Следующий шаг в подготовительной работе — выработка критериев сбора информации (объем необходимой информации, характеристика события или действия сотрудников, частота встречаемости и т.д.). Например, события случаются время от времени, но каждый раз особым способом, либо более или менее предсказуемы, либо постоянно имеют место.
Существует несколько вопросов, которые позволяют определить объем собираемой информации и время ее сбора:
1. Данное явление имеет сезонный характер? Если это так, то данное обстоятельство должно учитываться при сборе информации.
2. Есть ли что-нибудь необычное в стандартной модели деятельности, что может оказать влияние на собираемую информацию?
3. Есть ли что-нибудь необычное в окружающей среде, что повлияло или может повлиять на рассматриваемую ситуацию?
4. Как часто на практике случается рассматриваемое явление? Оно происходит постоянно, ежедневно, приблизительно раз в неделю или месяц?
Собранная информация позволяет описать проблемное пространство, которое определяется взаимосвязью между целью и результатом, видом симптомов, сопровождающих путь к достижению результата, причинами этих симптомов и долговременным желаемым эффектом достижения данного результата. Следующее действие заключается в поиске ресурсов, которые необходимы для устранения обнаруженных причин. Специалисты рекомендуют следующие вопросы для определения «проблемного пространства»:
1. Каков симптом этой проблемы?
2. Какова причина данного симптома этой проблемы?
3. Каков желаемый результат или цель применительно к этой проблеме?
4. К какому долговременному эффекту приведет достижение этой
цели?
5. Какой ресурс позволит устранить данную причину?
6. Какой ресурс позволит достичь результата?
Одной их технологий анализа «проблемного пространства» ситуации и потенциальных областей «пространства решений» за счет установления взаимосвязей между элементами ситуации является модель SCORE1.
1. Симптомы (symptoms), как правило, являются наиболее заметными и осознанными сторонами представляемой проблемы или текущего состояния. Определение признаков влечет за собой выяснение «сдерживающих причин», т. е. действующих отношений, предположений и ограничивающих условий (либо отсутствия границ) в пределах системы, сохраняющей настоящее или «симптоматическое» состояние. Это, как правило, самые заметные и осознанные аспекты настоящей проблемы или проблемного состояния, например недоразумения и конфликты, связанные с изменениями политики или технологий.
2. Причины (causes) — это основные элементы, отвечающие за создание и поддержание симптомов. Как правило, они менее очевидны, чем порождаемые ими признаки. Определение причин влечет за собой выяснение «предшествующих» или «ускоряющих причин», т. е. прошлых событий, действий или решений, влияющих на нынешнее или «симптоматическое» состояние через непрерывную линейную последовательность «действий и противодействий». Это элементы, ответственные за возникновение и поддержку симптомов, например негибкие или устаревшие когнитивные карты или ограничивающие убеждения и допущения (мысли-вирусы), которые приводят к конфликтам или недоразумениям.
3. Результаты (outcomes) — это конкретные цели или желаемые состояния, которые должны прийти на смену симптомам. Определение результатов влечет за собой выяснение «формальных причин», т. е. определения, в каком именно виде будет получен результат и как именно можно узнать о том, что он достигнут.
Выяснение результатов является важной составной частью задания проблемного пространства, поскольку именно разрыв между нынешним и желаемым состоянием определяет границы проблемы. Это конкретные цели или желаемые состояния, которые должны занять место симптомов, такие как принятие и осуществление новой политики или технологии.
4. Ресурсы (resources) — это основные элементы, ответственные за устранение причин симптомов и выражение и поддержание желаемых результатов. В каком-то смысле, определение ресурсов влечет за собой поиск «средних», относящихся к достижению желаемых результатов и преобразованию причин симптомов. Это скрытые элементы, ответственные за устранение причин симптомов, а также за проявление и обеспечение желаемых результатов; в том числе средства и альтернативы, служащие для передачи и уточнения всех «где», «когда», «что», «как», «почему» и «кто», имеющих отношение к изменениям политики или технологии.
5. Эффекты (effects) — это более долговременные следствия достижения конкретного результата. Положительные эффекты, как правило, сами по себе являются причиной или мотивацией достижения результата (предполагаемые отрицательные эффекты могут вызывать сопротивление или экологические проблемы).
Какие-либо особые результаты обычно являются «мостиками» к достижению более долговременного эффекта. Определение эффектов включает в себя выявление «конечных причин», т. е. будущих целей, задач или намерений, которые дают направление или оказывают влияние на систему, определяя, таким образом, смысл, целенаправленность или уместность текущих действий.
Это долговременные результаты достижения определенной цели, например повышения продуктивности, прибыльности или качества работы, которое ожидается в результате изменения политики или технологии.
Интерпретация данных. Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Если это невозможно, нужно обязательно провести анализ данных. Наилучший способ представления данных — визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
Диаграмма Парето помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Что такое график Парето? Как пишут специалисты, «анализ Парето — это способ организации данных, чтобы показать, из каких основных факторов состоит анализируемый объект. Это поиск смысла. График Парето — это тип графика, в котором строятся полосы в нисходящем порядке, начиная слева. Основой графика Парето является правило «80-20», т. е. 80% проблем являются результатом 20% причин.
Чем полезен график Парето? Расположение данных на графике Парето помогает выделить «жизненно важное меньшинство» по сравнению с «незначительным большинством». Выбор категорий, помещение данных в таблицу и построение графика Парето помогают улучшить общение между членами команды и с руководством. Это также позволяет команде выбрать компонент проблемы, который будет давать наибольшие результаты.
Рис. 1. График Парето «Почему большая рыба уходит?» 
Как составляется график Парето:
1. Определите данные, которые будут анализироваться (например, дефекты).
2. Выберите категории, которые будут использоваться (дефекты, касающиеся рабочей смены, расположения, типа), рассортируйте данные по категориям; например, сколько дефектов относится к рабочей смене, расположению, типу.
3. Если возможно, проведите дальнейшую стратификацию данных; например, «рабочую смену» можно разбить на «ночную», «вечернюю», «дневную».
4. Постройте график с полосками в нисходящем порядке, начиная слева.
5. Убедитесь, что полоски соприкасаются друг с другом, левая ось содержит действительные данные, правая указывает процентное содержание, существует кумулятивная линия, идущая от нуля.
6. Проверьте график по образцу Парето: наличие категорий с одинаковым процентным содержанием указывает на необходимость различной стратификации данных.
7. Избегайте смешения разнородных категорий. График Парето
(рис. 2) иллюстрирует эту опасность.
Рис. 2. Смешение разнородных категорий
Зачем использовать круговой график? Он используется для того, чтобы показать процентное содержание (пропорцию), которое один пункт представляет собой по отношению к целому.
Как построить круговой график:
1. Разделите круг на несколько клиньев так, чтобы каждый клин
представлял собой пропорцию от общего количества пунктов.
2. Подсчитайте пропорцию данного пункта, разделив данный пункт
на общее целое.
Например, пропорция неполадок с оборудованием такова:
2.8 0/0
--------- = 0.228
100 0/0
3. Преобразуйте эти пропорции в клинья, умножая пропорции на
360°.
4. Например: 0.228x360=82°.
5. Начинайте построение с самого большого клина, при этом первая линия должна быть вертикальной. Клинья необходимо строить в направлении часовой стрелки, отмеряя размер клиньев с помощью транспортира.
Графики: круговой, линейный, в виде полос. Вспомним, что графики — это демонстрация количественных данных. Они описывают или суммируют набор цифр или статистику. Графики могут быть построены различными способами; некоторые из них показаны детально на следующих страницах. Хорошие графики имеют следующие общие элементы (рис. 3):
1. В заголовке содержится то, что изображается на графике.
2. Вертикальная ось, или Y ось, представляет собой частотность: сколько раз что-то происходит, процентное содержание чего либо, количество долларов и т.д.
3. Горизонтальная ось, или Х ось, представляет собой распределение или подразделение данных: как часто что-то происходит (дни, недели, месяцы), сколько раз что-то происходит в течение определенного промежутка.
| Кем | |
| по | |
| В | |
| Формула |
Рис. 3. Бланк графика
Рис. 4. График
частность
единицы
Шкала, используемая на графике, может быть подрегулирована для лучшего показа ситуации. Ее можно расширить, чтобы подчеркнуть переменные данные, или сжать, чтобы показать контроль. Все графики должны указывать на общее количество представленных данных, что указывается с помощью символа «n = ___».
Среднее количество данных в примере указывается с помощью символа
«х = ___».
Если есть направление «хорошо», то его необходимо указать с помощью стрелки.
В каждом графике следует указать:
1. Когда были собраны данные.
2. Где они были собраны.
3. Кем они были собраны.
4. Являются ли они необработанными данными, процентным содержанием, средними величинами.
5. Как подсчитывались данные (формула).
Чем полезны графики? Так как графики отображают сложные данные, они помогают нам понять и истолковать данные и оперировать фактами. Как используются графики? В следующей матрице показаны некоторые типы графиков, используемые в процессе улучшения качества.
Наиболее часто используемые графики представлены в таблице 2.
Таблица 2
Типы графиков
| График | Основание для улучшения | Текущая ситуация | Анализ | Контрмеры | Результаты Стандартизация Планы на будущее |
| Линейный, круговой | х | х | х | ||
| График Парето | х | х | х | ||
| Анализ причины/ следствия (диаграмма Исикавы) | х | ||||
| Диаграмма разброса | х | х | |||
| Контрольный график | х | х | х |
Линейный график. Этот график представляет собой другой способ показа данных и сравнения их. Данные вводятся с помощью цифр, а затем соединяются линией.
Чем полезен линейный график? Линейный график легко строить. Анализ линий на графике предоставляет информацию о тех областях, которые необходимо исследовать в дальнейшем.
Как построить линейный график:
1. Центр каждого интервала отмечается на горизонтальной оси.
2. Кривая линия показывает некоторые переменные данные за какойто промежуток времени. В данном примере мы имеем показ не
частотности, а показ переменных значений (по вертикальной оси)
за какой-то промежуток времени (по горизонтальной оси).
3. При использовании линейных графиков придерживайтесь следующих правил:
Если используете несколько линий, то сплошная черная линия будет представлять собой данные, имеющие наибольшее значение. Пунктирные линии используются только для составления проектов.
Если линейный график отслеживает данные за какой-то промежуток времени, то убедитесь, что отображаются самые последние данные.
Если степень соответствия выше 80%, проследите степень несоответствия.
График в виде полос — это графическое изображение, которое сравнивает количественные данные при помощи прямоугольников (полос) одинаковой ширины, а их высота пропорциональна представленному количеству. График в виде полос визуально представляет данные, а следовательно, облегчает их сравнение.
Как построить график в виде полос? На горизонтальной оси (Х) покажите сравниваемые пункты при помощи вертикальных полос одинаковой ширины. По вертикальной оси (Y) покажите количественные данные (частотность событий в различных месторасположениях, затраты различных типов и т.д.) при помощи высоты полос.
Если хотите показать горизонтальное расположение полос, то поменяйте название осей.
Таблице 3
Сравнительный анализ преимуществ линейного графика, кругового графика и графика в виде полос
| Круговой график | Линейный график | График в виде полос |
| Этот график полезен, когда имеется более одного уровня стратификации: все на одном графике, эквивалентен нескольким графикам в виде полос. Этот график показывает относительную пропорцию каждой категории по отношению к целому. | При помощи линий легко отслеживать направления и изменения данных в какой то промежуток времени. Линейный график — это отличный способ выделить какое-то изменение, а также его можно использовать, чтобы отследить более одного набора данных за какой то промежуток времени. | Использование полос облегчает определение небольших различий в количественных данных или частотах, а также сравнение одной категории с другой |
Поиск решений. Задача данного этапа — выявить наиболее реалистичные альтернативные решения проблемы и предварительно оценить их. Для сопоставления решений необходимо найти наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.
Для поиска решений могут быть использованы методы «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма.
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого можно воспользоваться методом анализа силового поля. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем. Анализ силового поля применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы, содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению). Анализ эффективности решений.
После предварительной оценки вариантов решения остается немного альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на предмет реализации. Альтернативы предлагается рассмотреть, учитывая материальные (затраты на реализацию), нематериальные (неколичественные) критерии, которые влияют на возможности организации и ее будущую деятельность. Главная цель оценки — выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. При необходимости следует привлечь специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.
Представление (презентация) результатов. На данном этапе необходимо представить результаты заказчику и специалистам организации, чтобы они оценили их целесообразность и одобрили последующую работу по реализации принятого решения, например внесение изменений в систему управления или бизнес-процессы. Заказчик может принять два решения: одобрить или не одобрить предложенный проект. В случае одобрения обсуждается вопрос о дальнейшем участии консультанта и его группы в реализации решения. Если проект решения руководством не одобрен вследствие недостаточной проработки проблемы, то достигается соглашение о возвращении к рассмотрению вариантов решения: следует рассмотреть все ранее отвергнутые альтернативы или закрыть проект.
Чаще всего консультанты представляют результаты своей работы в виде презентаций. Презентация результатов — это хорошая возможность показать заказчику и специалистам организации, насколько группа справилась с поставленной задачей.
Обычно в деятельности предприятий и организаций любые результаты проделанной работы представляются в виде письменных отчетов или рекомендаций либо представляются при личной встрече с заказчиком.
Практика показывает, что часто такие отчеты бывают малоэффективными: решения либо отклоняются, либо могут быть одобрены, но не получить дальнейшего движения в силу различных причин.
К положительным сторонам презентации результатов работы консультанта и его группы можно отнести возможность, во-первых, наиболее полно показать все этапы и итоги работы над проблемой не только руководителю, но и специалистам организации, сделав их заинтересованными в дальнейшей реализации проекта, во-вторых, донести то, чего не может письменный отчет: все факты, все этапы рассмотрения проблемы группой, логику мышления участников проекта в процессе работы над проблемой и поиска предлагаемого решения; в-третьих, оценить все последствия предложенной идеи и не допустить реализации убыточного проекта.
Презентация состоит из трех главных этапов:
1) подготовки презентации;
2) проведения презентации;
3) этапа после окончания презентации.
Подготовка презентации. На этом этапе необходимо уточнить ее цель, особенности аудитории (что они хотят от вас услышать, с какими намерениями будут подходить к вашему решению), спланировать сам ход презентации. Это обеспечит мощную упорядоченную структуру презентации. План включает выяснение, кто и что собирается сказать, за какое время и в какой последовательности. Необходимо четко сформулировать, что консультант хочет получить в результате ее проведения, например принятия четкого положительного решения по результатам ее работы, получения разрешения на проведение дальнейших исследований того, что уже было представлено и т.д. Важно выбрать тип презентации, ее этапы, материалы, которые нужно будет представить. Следует помнить, что основным критерием для принятия решения руководством является соотношение расходов и доходов предполагаемого проекта. Поэтому при подготовке презентации участникам группы следует обдумать следующие вопросы:
· каковы будут расходы на реализацию данного решения;
· какие доходы от реализации данного решения получит организация или каковы иные выгоды и преимущества;
· если бы на реализацию проекта вам надо было бы потратить ваши деньги, как вы ими бы распорядились;
· на каком этапе развития находится организация и сколько вложений она может себе позволить;
· какие сомнений и опасения могут возникнуть у заказчика;
· как звучит (выглядит) в сообщении главная мысль.
Чем больше подобных вопросов вы зададите себе на этом этапе, тем яснее станут цели презентации в целом.
Следующий шаг — составление плана проведения презентации. План проведения презентации может включать:
· начальное и окончательное формулирование проблемы, причины изменения формулировки;
· представление результатов анализа проблемы и основных выводов, которые были сделаны;
· перечисление данных, которые были собраны;
· представление полученных результатов;
· интерпретацию данных;
· представление всех возможных вариантов решения, критериев оценки и обоснования предпочтительного решения;
· определение всех преимуществ, которые сулит данное решение,
· по возможности в количественном (денежном) выражении;
· определение того, что нужно предпринять для внедрения данного решения, какие подразделения будут задействованы при его реализации;
· представление отдаленных последствий (возможностей), к которым приведет внедрение данного решения, какое влияние это окажет на деятельность организации в целом;
· проведение обсуждения (ответы на вопросы).
Составив плана проведения презентации, необходимо определить, какие материалы следует подготовить для демонстрации (диаграммы, графики, плакаты), решить вопрос о целесообразности использования рабочих материалов, которые были наработаны группой в процессе работы над проблемой. Рекомендуется провести репетицию, пригласив на нее специалистов, которые сыграли бы роли руководителя и сотрудников организации, для того чтобы услышать вопросы, какие могли бы задать скептически настроенные участники презентации. Это даст возможность заранее подготовиться к ответам на сложные вопросы и обосновать свои аргументы.
Важно до начала собрания оформить соответствующим образом аудиторию: разместить доску для презентаций, при необходимости использования видеопроектора или другой техники — предварительно проверить их исправность, распланировать размещение участников, подготовить все наглядные материалы: плакаты развесить заранее, другие наглядные материалы расположить в правильной последовательности, чтобы во время проведения презентации не было никакой суеты по поиску нужных вещей. Хорошая подготовка покажет присутствующим серьезное отношение консультанта и его группы к данному мероприятию.
Проведение презентации. Как правило, проведение презентации осуществляет консультант в присутствии ключевых специалистов из его рабочей группы. Консультанту необходимо уметь говорить складно и аргументированно. Первое впечатление от презентации является самым сильным. Поэтому должна быть хорошо продумана вступительная речь. Она призвана заинтересовать присутствующих, привлечь внимание к рассматриваемому вопросу.
Этап после окончания презентации. После окончания презентации руководство должно вынести свое решение о дальнейшей работе по решению рассматриваемой проблемы. Если заказчик сочтет представленные материалы значительными и если нет особых препятствий для реализации такого решения, то он соглашается с результатами. В этом случае необходимо закрепить решение официально, оформив его в виде документа, в котором зафиксировано завершение проекта и принятие решения о его реализации либо собственными силами, либо силами консультанта и его группы. В этом случае подписывается новый документом, содержащий соглашение о новом этапе работы, содержащем план дальнейших действий консультанта.
Возможен и другой вариант развития событий: топ-менеджмент не одобрил предложенное консультантом решение. В этом случае заказчик должен привести свои аргументы в пользу такого решения.
Консультанту следует уточнить, с чем именно не согласен заказчик. Может выясниться, что его не устраивает предложенное решение в каких-то частностях, тогда консультант может вернуться к решению данной проблемы и рассмотреть ранее отвергнутые варианты.
Реализация решения. В зависимости от значимости и объема принятое решение может быть реализовано либо самостоятельно специалистами организации заказчика, либо с привлечением консультанта. В этом случае обычно заключается новый договор на процессное консультирование.
Мониторинг и оценка результатов выполнения рекомендаций по решению проблемы. Реализация результатов выполнения рекомендаций по решению проблемы требует постоянного контроля самого хода работы и его результатов. Цель — соответствие запланированным показателям. Для этого консультант должен определить
показатели (измерители), на основании которых ответственный за выполнение специалист или сам консультант может судить о результативности работы и при необходимости корректировать ход процесса. Невозможно предусмотреть все факторы, влияющие на проблему и способы ее решения, например, изменения внешних условий могут потребовать внесения корректив.
