2020-04-12
586Тема 4. Функции менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.
План:
1. Функции менеджмента
2. Делегирование полномочий
3. Контроль
Функции менеджмента
Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объёму реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворённости работой специалистов и рабочих.
Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатёжеспособности. Причин такого состояния много, но среди них – и отсутствие квалифицированного планирования.
|
|
|
Но всё же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.
Планирование – один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.
Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Противоположностью планирования является импровизация.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учётом и обширной статистической базой. Однако предприятия – это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.
|
|
|
Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.
Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.
Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.
Процесс планирования включает в себя четыре этапа:
· выработку общих целей предприятия;
· детализацию и конкретизацию целей;
· определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
· контроль за достижением целей.
Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.
Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, – не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.
Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределённость внешней среды и частые её изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна, Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования.
По степени охвата:
· общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
· частное планирование, охватывающее определённые сферы деятельности.
По содержанию планирования:
· стратегическое (поиск новых возможностей);
· тактическое (создание определённых предпосылок);
· оперативное (реализация возможностей).
По предмету планирования:
· целевое планирование (определение целей);
· планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);
· программное планирование (планирование программ производства и сбыта);
|
|
|
· планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
По сферам функционирования:
· планирование производства;
· планирование сбыта;
· планирование персонала;
· расширенное общее планирование.
По срокам:
· краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
· среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
· долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
С точки зрения структуры управления:
· общее планирование предприятия;
· планирование места строительства предприятия;
· планирование сфер деятельности;
· планирование работы подразделений фирмы.
По возможности изменения планов:
· жёсткое планирование;
· гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).
Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.
|
|
|
Ещё одно отличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.
Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в её внешнем окружении.
Термин «стратегия» пришёл в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия – это часть военного искусства, определяющая общий характер вооружённой борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.
Стратегия – это оптимальный набор правил и приёмов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.
Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремлённость организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:
· описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
· определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
· цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
· технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
· философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
· внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;
· внешний образ фирмы, её имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.
В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчёркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль – внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдёт мимо.
Вот примеры формулировки миссии:
1) Инвестиционная компания.
Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
2) Мини-завод по переработке молока.
Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.
Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.
Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:
· является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;
· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
· обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).
При определении миссии должен быть определён период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Дальнейший процесс стратегического планирования показан на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы процесса стратегического планирования
На рисунке 1 видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.
Если начало стратегического планирования – выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в её развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
К целям предъявляются следующие требования:
· конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
· ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
· достижимость: цели должны быть реалистичными;
· совместимость целей фирмы в целом и целей её подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.
Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Одной из самых распространённых причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.
Основная задача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является чёткое знание ситуации, её возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно чётко представлять ситуацию внутри организации, её слабые и сильные стороны и активные силы.
При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьёзную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для неё. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.
Проведя анализ, внешней среды и получив, данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:
· маркетинг;
· финансы (бухгалтерский учёт);
· производство;
· персонал;
· организационная культура и имидж организации.
В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.
Возможны следующие варианты стратегий:
· ограниченный рост;
· рост;
· сокращение;
· различные сочетания этих трёх альтернатив.
Стратегия ограниченного роста – такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учётом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.
Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.
На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.
В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего – нет.
В целом планирование – это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии 
реализация и контроль) и обратной связью (учёт результатов выполнения 
уточнение плана).
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана чёткая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.
Что такое программа действий? Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчётов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, – это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с её долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.
Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.
Оперативный план даёт характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает её поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и чётко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:
· корпоративная стратегия;
· установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчёта;
· стратегические цели;
· детальный план действий;
· бюджет;
· план развития человеческих ресурсов.
Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.
В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.
Оперативный план подразделения состоит из разделов.
В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.
Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.
Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.
В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.
Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.
В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.
Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально.
Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.
Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются её состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.
Например, построение программы по четырёхуровневому принципу предусматривает: программу в целом (генеральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, отдельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).
Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным. Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.
Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определённую роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.
Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена её политика – общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.
Политика организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жёсткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений.
На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские).
В Японии, например, получила большое распространение модель стратегического планирования из чётырех стадий.
Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.
Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10% в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.
Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.
Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).
В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании – доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и её производственная политика. Четвёртая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия – подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.
Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.
Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:
· лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путём установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;
· дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путём выпуска продукта более высокого качества;
· фокусирование – концентрация на конкретном участке рынка.
В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путём расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.
Главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.
Если функция планирования отвечает на вопрос – что? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы – кто? и как? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют.
Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе – к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Организационное планирование включает следующие этапы:
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
3. Определение должностных обязанностей.
Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.
Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, – централизованные.
Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованные. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий,
Всё многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
1. Бюрократические структуры.
2. Адаптивные (органические) структуры.
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создаётся в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. На рисунке 2 дан пример организации, построенной по функциональному признаку.
Рисунок 2 – Структура организации, построенной по функциональному признаку
Такая структура имеет определённые преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т.е. между функциональными отделами.
К структурам бюрократического типа относят и дивизоналъную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:
1) по видам товаров и услуг;
2) по группам покупателей;
3) по географическим регионам.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определённый вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура организации, построенной по продуктовому принципу
Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются.
Например, издательство может иметь следующие подразделения:
· литература для взрослых;
· юношеская литература;
· детская литература.
Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей (рисунок 4). В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нём. Когда проект завершён, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путём наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Рисунок 4 – Географическая структура организации
Преимуществами матричной организационной структуры являются её гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.
Недостатки такой структуры – сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чьё распоряжение выполнять) (рисунок 5).
Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.
Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Структура управления представляет собой упорядоченный набор связующих её элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления даёт представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчинённости и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия.
Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, которые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Рисунок 5 – Матричная структура организации
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или её подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Можно выделить следующие основные структуры управления:
· линейная;
· линейно-функциональная (штабная);
· матричная.
Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все её элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчинённость руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства – передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.
Эта структура наиболее простая, её преимущества:
· в чёткой системе взаимных связей, следовательно, чёткости и оперативности управления;
· в явно выраженной ответственности.
Однако линейная структура управления, как правило, чётко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.
Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.
С ростом фирмы у её руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы – советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, её структура становится линейно-функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.
В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.
При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды.
Линейно-функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу структур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Всё это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.
Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь её часть, при этом её успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.
Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:
· работник участвует в производстве от начала и до конца;
· он овладевает различными навыками и профессиями;
· эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;
· более оперативно решаются проблемы.
Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторе» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5 – 7 до 20 – 25 человек, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп – получение прибыли.
Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и её эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их сложности, целевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.
Примером может являться отдел разработки нового продукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создаётся для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует, Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.
Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации – её целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остаётся неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Делегирование полномочий
Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий,
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т.е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.
Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчинённым, нижестоящим руководителям. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования. Передача, каких полномочий возможна и необходима. Это зависит от того, каким предприятием менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:
· определение основных направлений развития;
· утверждение отчётов и результатов работы;
· принятие устава и внесение изменений в него;
· избрание членов исполнительных и ревизионных органов;
· утверждение документов и издание приказов;
· изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;
· принятие решения о ликвидации предприятия;
· увольнение сотрудников и др.
В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их компетенции.
Кто и чем занимается в ходе управленческой деятельности?
Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия.
Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учёта, анализирует финансовый план, рассматривает организационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.
Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру организации предприятия, ведёт НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.
Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, ведёт НИОКР по технике планирования и контролю.
Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике финансового анализа, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.
Главные управляющие отделов и служб несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.
Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.
Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определённые полномочия.
Характер, объём полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.
Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведёт. После этого принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчинённым.
Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:
· делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;
· делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
· делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.
Но на практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчинённые.
Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчинённого. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведёт к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).
Некоторые руководители не доверяют своим подчинённым. Если подчинённые это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчинённым ведёт к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчинённым.
Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчинённым не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчинённых.
В свою очередь подчинённые также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:
· боязнь критики за совершённые ошибки;
· отсутствие уверенности в себе;
· отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;
· подчинённому не предлагается стимулов дополнительной ответственности.
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчёркивают, что делегировать полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности – это умение, которое можно в себе развивать. Они указывают на следующие ключевые умения:
Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчинённых, а также развивая своё умение управлять процессом передачи полномочий.
Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.
Дозируйте передачу полномочий. Расширение индивидуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования – расточительны и деморализующие.
Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует чёткого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача останется неясной, свобода действий – ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.
Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга даёт чувство безопасности, сокращает риск и создаёт основу для консультирования,
Регулярно проводите консультирование. Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчинённый получает наставление о том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.
Ищите возможности для передачи полномочий. Каждый менеджер передаёт часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.
Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.
И ещё добавим к этому 15 критериев правильного делегирования полномочий, о которых говорится в книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках»:
1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учётом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чём идёт речь: об отдельном случае или длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определённому сотруднику.
7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для её выполнения.
8. Объясняйте смысл и цель задачи.
9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путём, а если необходимо – в письменном виде.
10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечёркивать» делегирование.
13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в её представлении на соответствующем уровне.
Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим ещё раз, что менеджмент – это умение организовать работу других людей. Специалист по менеджменту Л. Аллеи писал: «...Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».
Контроль
Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчинённых, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.
По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определённую работу, – метод «кнута и пряника». Причём в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10 – 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.
Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.
По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать, новые решения проблемы мотивации.
В начале XX века «теория подсознательного» З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.
Первым, кто обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов, появилась новая теория «человеческих отношений». Однако психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах XX века – и развиваются по настоящее время.
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учётом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий – «потребности» и «вознаграждения».
Потребности работников в определённой степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их ещё называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости удовлетворить её (побуждение к действию).
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретённых потребностей Ф. Мак-Клелланда.
Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во мног
