2020-04-20
408
В до перестроечное время система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью открытой - все знали друг о друге всё.
Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда стала тайной за семью печатями. Причем тайной относительной - в тех организациях, где мы вели консультирование, секретность оплаты хоть и считалась официальной, реально была относительной.
Вилки окладов были известны большинству работников фирмы, хотя все делали вид, что ничего не знают. Здесь открытие систем оплаты носит безусловный, гарантированный характер.
Связано с особенностями корпоративной культуры ООО «СК «Центурион» и предпочтениями первого руководителя больше внимания уделено наиболее типичным проблемам, которые возникают при внедрении систем оплаты труда, и отработанным средствам их решения.
Однако следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:
способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;
укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства;
заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;
заставляет работников принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.
Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их решения:
. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда. Система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты.
Единственный способ решения данной проблемы - это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.
. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда. Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение - сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок.
В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.
. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда. Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения.
Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.
. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.
. В бюджете организации не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть».
Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.
. Система оплаты труда не универсальна для всей организации. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного.
Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.
. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в ООО «СК «Центурион», или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации».
Простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.
ООО «СК «Центурион» является сторонниками открытых систем оплаты труда. Это действительно так, но хочется подчеркнуть, что перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону.
Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до работников ООО «СК «Центурион».
Предполагается, что по каждому из методов ООО «СК «Центурион» внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.
Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации.
В табл. 2.7, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.
Таблица 2.7.
Перечень методов устной и письменной коммуникации.
| Методы письменной коммуникации | Методы устной коммуникации |
| 1. Справочник компании (работника) 2.Справочник руководителя 3. Справочник компании по вопросам системы оплаты труда 4. Внутрифирменная газета (информационный листок) 5. Приложения к листкам оплаты 6. Доски объявлений 7. Письменное послание первого руководителя 8. Брошюры и видеоматериалы | 1. Учебные семинары с руководителями 2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда 3. Выступления первого руководителя фирмы 4. Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу) 5. Формальные обеды 6. Программы «Лучший работник месяца» |
Данные документы выдаются работнику ООО «СК «Центурион» в первый день его появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.
Справочник ООО «СК «Центурион» по вопросам системы оплаты труда:
Это единый документ ООО «СК «Центурион» по вопросам оплаты труда. Как минимум охватывает:
порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;
время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;
даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.
Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена и руководителей структурных подразделений. Его цель - приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.
Информационный листок:
В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.
Приложение к листкам оплаты:
Подходящее время и место для письменного обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.
Доски объявлений:
Данный вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут быть как традиционные, так и электронные (Интернет). Только не забудьте поставить номер телефона, куда обращаться с вопросами.
Письменное послание руководителю:
это хороший путь для подтверждения принципа: хорошая работа - хорошая оплата, если, конечно, этот принцип присутствует в организации.
Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.
Методы устной коммуникации:
. Учебные семинары для руководителей
. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда
Рекомендуем включать в семинары следующие вопросы:
философия системы оплаты в компании; цели и задачи системы оплаты; действия конкурентов;
как проводить систему оценки и аттестации;
как производить изменения в окладах;
часовых тарифных ставках своих подчиненных;
гарантии и компенсации.
Попробуйте провести хотя бы один ежегодный семинар, и вы увидите, сколь многого не знают ваши линейные руководители по данному вопросу.
Выступление руководителя ООО «СК «Центурион»:
важное дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая тема: изменения в организации и связанные с этим изменения в системе оплаты труда.
Обсуждение с сотрудниками (от стола к столу):
неплохое средство выявления индивидуумов, недовольных системой оплаты.
Программа «Лучший работник месяца»:
данные программы имеют большую историю. Наша единственная рекомендация здесь - сделайте эту программу максимально объективной, иначе она потеряет смысл.
3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)
3.1 Недостатки системы стимулирования персонала предприятия
Разрабатывая систему оплаты труда, необходимо определиться с тремя ее составляющими:
должностной оклад (основная часть заработной платы),
премия (дополнительная заработная плата),
стимулирующие надбавки, компенсационные выплаты.
Система оплаты труда должна быть понятной, наглядной. Она должна стимулировать работников к качественному выполнению возложенных па них обязанностей, должна быть направлена па достижение основных целей деятельности организации - получение прибыли, развитие, захват большей доли рынка и т.д. Каждый работник должен четко представлять, за что он получает деньги, за что он, может быть, наказал или премирован.
Рассмотрим более подробно процесс формирования составляющих заработной платы. Как говорилось ранее, оклад генерального директора определяется собственником и фиксируется в трудовом контракте. Оклады сотрудников определяются при проведении собеседования, при приеме на работу в зависимости от должности, которую будет занимать работник (оклад выбирается из установленного диапазона окладов для данной должности).
Данный подход вполне приемлем, но не отвечает требованию наглядности, прозрачности формирования основной составляющей заработной платы.
Основной вопрос, интересующий персонал любой организации, это сколько получает за свой труд коллега непосредственный начальник, директор. Во избежание неприятных моментов с обсуждением размеров вознаграждения отдельных работников лучше сделать эту информацию открытой, показать разницу между окладами руководителя и подчинённых. Разрядная система, используемая широко в советское время, как раз позволяла решить эту проблему.
Следовательно, оклад (назовем его базовая заработная плата) должен быть основной, самой наглядной составляющей денежного вознаграждения работника. При разработке базовой заработной платы важен многосторонний анализ каждого рабочего места, каждой должности.
Ценность работника для организации должна быть определена на основании его квалификации, опыта работы, навыков, используемого оборудования, перечня возложенных обязанностей, степени ответственности, необходимости дальнейшего обучения, уровня образования.
На основании вышеназванных требований, определяемых в соответствии со спецификой организации, было решено провести ранжирование должностей, группировку по категориям (управленцы, специалисты, младший обслуживающий персонал и т.д.).
Каждый выбранный для анализа фактор необходимо было оценить по n-бальной системе (5-ти бальной системе). Далее было осуществлено ранжирование должностей на основании суммирования баллов по каждой штатной единице. На основании полученных данных были определены разряды по должностям.
Верхняя граница характеризует максимальный разряд, который может быть присвоен работнику данной категории, это разряд работника наивысшей квалификацией в категории (сели уровень работника выше требований, предъявляемых к максимальному разряду в диапазоне, то возможно продвижение работника по карьерной лестнице, переход в другую категорию).
Разряд, присвоенный работнику, напрямую влияет на величину оплаты труда для того, чтобы не пересматривать при повышении уровня оплаты труда базовые заработные платы каждого разряда, в качестве основной величины, определяющей величину основной составляющей заработной платы было решено выделить константу (минимальную базовую заработную плату (МБЗП)).
Именно эта величина будет меняться минимуму один раз в год (с первого января года, следующего за отчетным). Именно она прописана в приказе и представляет собой основную расчетную единицу при определении базовой заработной платы каждого работника ООО «СК «Центурион»
На начальном этапе по состоянию на 1 января 2010 года величина МБЗП РФ была принята в размере 4300 (четыре тысячи триста) рублей. Следовательно, базовая заработная плата каждого работника определяется следующим образом: присвоенный ему разряд умножается на МБЗП. Например, помощнику зам. директора по РПО присваивается седьмой разряд, в результате его базовая заработная плата составляет 30100 (Тридцать тысяч сто) рублей (7 * 4300р).
Далее было проведено ранжирование должностей по каждой штатной единице на основании суммирования баллов при анализе факторов, влияющих на квалификационный уровень сотрудника. На основании полученных данных были определены разряды по должностям для каждого сотрудника ООО «СК «Центурион».
Для определения разрядов работников было решено провести оценку следующих факторов:
требуемая квалификация (образования) - А,
опыт работы - Б,
инициативность, ответственности - В,
сложность работы - Г,
материальная ответственность (учитывается фактор заключения с
определёнными работниками договоров о материальной ответственности) - Д.
Каждый фактор был оценен по пяти бальной системе.
Для анализа приведем некоторые характеристики персонала организации.
В ходе исследования была построена матрица оценки рассматриваемых факторов персонала организации, где в первом столбце цифрами от одного до двадцати пяти обозначены работники (нумерация в матрице соответствует нумерации в (приложение 4), в шапке буквами А, Б, В, Г, Д обозначены выбранные факторы. Каждый фактор был оценен от 1 до 5 и был расположен в соответствующей ячейке матрицы. Например, образование директора предприятия высшее, он защитил диссертацию, следовательно, фактору А (образование) присвоен высший балл «5» и расположена данная оценка в ячейке 1 А. Далее Суммированием был определен итоговый балл каждого работника. Полученная оценка расположена в столбце “Итого”.
На основании итоговых баллов, полученных при анализе факторов оценки, каждому работнику ООО «СК «Центурион» присвоен определенный разряд. На его основании определяется базовая заработная плата для каждого работника путем перемножения МБЗП на полученный разряд. Величина разряда выполняет здесь роль тарифного коэффициента.
Базовая заработная плана представляет собой гарантированную часть денежного вознаграждения, выплачиваемую работнику при нормальном исполнении трудовых обязанностей.
Сумма базовых заработных плат всех работников составляет основной месячный фонд оплаты труда работников торгового дома.
Базовая заработная плата работников является величиной постоянной на какой-то фиксированный срок: пока не будет, пересмотрена величина МБЗП или не изменится разряд конкретного работника. Каждый новый работник, приходя, устраиваться в ООО «СК «Центурион» будет проходить собеседование, при котором будет производиться анализ вышеназванных пяти факторов.
На основании итогового балла, набранного нанимаемом, ему будет присвоен разряд в определенном диапазоне, соответствующем предполагаемой должности, которую соискатель на работу предположительно займет. Присвоенный разряд будет основанием для определения базовой заработной платы нового работника. Именно данный размер вознаграждения будет выплачен ему по истечении испытательного срока (один месяц) и в случае оформления его на постоянную работу будет являться гарантированным вознаграждением независимо от результатов работы организации (при условии выполнения им должностных обязанностей).
На современном этапе определение МБЗП происходит под влиянием двух людей: собственника и руководителя организации.
Использование в качестве основной величины, влияющей на размер базовой заработной платы, МБЗП, обосновывалось обеспечением гарантированного превышения роста заработной платы работников над ростом цен на товары (инфляции). Для того, чтобы МБЗII выполняла данное требование, необходимо связать ее размер с величиной прожиточного минимума. Данный подход был описан в работе Бобкова В. И., Меньшиковой О.И., Акумова Н.В., «Концептуальные подходы к регулированию оплаты труда как основы роста уровня жизни».
В основу формирования единых тарифных сеток здесь была положена нормативная величина среднего тарифа, призванная обеспечить семье доход не ниже регионального прожиточного минимума трудоспособного работника с учетом иждивенческой нагрузи в конкретной территории. Средний тариф в данной работе определялся по следующей формуле:
СТ=ПМ·(1+Кин), (3.1)
где СТ- средний тариф, ПМ- прожиточный минимум, Кин- коэффициент иждивенческой нагрузки.
Кин определяется следующим образом:
Кин = КД до14/Ч зан, (3.2)
где КД до 14 - количество детей в возрасте до 14 лет, Ч зан - количество человек.
Использование данного подхода при определении размера базовой заработной платы работников торгового дома в предложенном варианте нецелесообразно, так как, во-первых, прожиточный минимум в 2010 году в ООО «СК «Центурион» был установлен на уровне 4300 рублей, что лишь незначительно превышает базовую заработную плату второго разряда работников. Следовательно, отталкиваться при расчете базовой заработной платы работников выше второго разряда от величины прожиточного минимума нецелесообразно, так как это приведет к снижению размера вознаграждения, установленного на современном этапе.
Во-вторых, использовать в качестве корректирующего коэффициента, коэффициент региональный иждивенческой нагрузки не имеет смысла, так как собственник заинтересован в оплате за конкретный труд, за навыки, квалификационный уровень, а не за количество детей в семье. Возможно, к данному подходу будет целесообразно вернуть через несколько лет но позитивным в данном подходе является стремление к максимальному приближению тарифной станки верного разряда (в нашем случае МБЗП) к величине проточного минимума.
Поэтому уже на данном этапе идет обсуждение возможности установить ограничения для МБЗП (предположительно, его величина не должна быть меньше половины прожиточного минимума, сложившегося на момент утверждения МБЗП). Если данный подход будет принят собственником, то у самого низкооплачиваемого, неквалифицированного работника ООО «СК «Центурион», размер базовой заработной платы будет соответствовать величине прожиточного минимума (минимальный разряд работника организации на сегодняшний день второй).
Но базовая заработная плата является лишь одной из составляющих получаемого работником вознаграждения за труд.
Вторая составляющая - это премия. Ее размер может быть значительно меньше величины базовой заработной платы, но именно это часть вознаграждения имеет мотивирующую направленность, так как не является фиксированной и зависит только от результатов работы определенного работника за определенный промежуток времени. От того, насколько наглядной будет взаимосвязь между результатами работы и величиной полученного вознаграждения (премии), во многом зависит производительность труда, заинтересованность персонала в эффективной, четкой работе.
3.2 Пути совершенствования и оценка эффективности системы стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»
При отсутствии стимулирующего фактора в оплате труда, большинство людей не будут стремиться к достижению наилучшего результата в работе, зная, что все равно получит строго определенный размер вознаграждения за труд. Поэтому базовая заработная плата является только первой составляющей денежного вознаграждения работников.
Второй составляющей является премия. Именно она играет стимулирующую роль в вознаграждения работника за труд.
Подобрать грамотный подход к формированию премиальною фонда, связать его размер с результатами работы организации в конкретном отчетном периоде, правильно распределяет его между работниками, сделать процесс премирования наглядным, понятным, открытым - это сложная задача, от решения которой зависит уровень удовлетворенности работников своим трудом. Чем сильнее работник будет чувствовать собственную причастность к конечным результатам, тем сильнее будет проявляться зависимость между размером его вознаграждения и затраченными усилиями, тем более стабильно, уверенно он будет ощущать себя, работая в организации, тем сильнее он будет стремиться к достижению поставленных перед ним целей.
Первые месяцы функционирования ООО «СК «Центурион» премиальный фонд представлял собой некую сумму, выделяемую собственником на основании его личной оценки результатов работы организации в отчетном периоде, далее эта сумма распределилась между работниками согласно решению руководителя.
Премиальный фонд стал формироваться исходя из фактического выполнения плана на месяц, включающего в себя обязательства ООО «СК «Центурион», по оказанию консультационных услуг.
Как говорилось ранее, при выполнении плана за месяц, формировался премиальный фонд из расчета десяти процентов от фонда основной заработной платы. В случае перевыполнения плана премиальный фонд увеличивался на коэффициент перевыполнения. Если план не выполнен, работники по результатам отчетного периода, когда фактические показатели оказались ниже плановых, не премировались.
Этот подход к формированию премиального фонда был значительно прогрессивнее, однако, для рядовых работников план на месяц оставался документом, содержание которого было известно очень ограниченному кругу лиц.
Поэтому работников ООО «СК «Центурион» по прошествии отчетного периода просто ставили перед фактом выполнения или не выполнения плана. В силу этого обстоятельства возникла необходимость искать новый, более наглядный подход к формированию премиального фонда.
Чем лучше работниками ООО «СК «Центурион» будут выполняться возложенные на них обязанности, тем, в результате, больше будет оказано услуг и реализовано продукции.
Поэтому связь трудового вознаграждения с объемами предоставленных услуг. В связи с тем, что премиальный фонд рассчитывался долгое время как десять процентов от основного фонда заработной платы, то именно эта величина и была оставлена в качестве отправной точки.
Сначала было решено разработать определенный коэффициент (коэффициент расчета премиального фонда), влияющий на величину премиального фонда (дополнительного фонда заработной платы). Этот коэффициент умножаем на величину, составляющую десять процентов от основного фонда заработной платы, и получаем искомый премиальный фонд.
При формировании коэффициента расчета премиального фонда необходимо было учесть следующие моменты:
- деятельность носит консультационный характер, сравнение двух следующих друг за другом месяцев не позволит сформировать объективную картину реализации, поэтому необходимо проводить сравнение результатов за год (двенадцать последних месяцев). 2 - необходимо принимать в расчет результат работы специалистов, обеспечивающих предприятие клиентами. Важно не только привлечь, но и заключить соглашение, найти оптимальное соотношение цены - качества.
- важно не только оказать консультационные услуги но и получить за нее деньги, увеличение дебиторской задолженности - это уменьшение денег в обороте, это лишнее препятствие в развитии предприятия. Поэтому изменение дебиторской задолженности в отчетном периоде (месяце) по сравнению с предыдущем также должно влиять на размер премиального фонда.
После того, как рассчитан дополнительный фонд заработной платы, возникает следующая не менее важная задача - это распределение между работниками данной составляющей трудового вознаграждения.
При этом необходимо учесть конкретный вклад каждого сотрудника в результат работы организации. Для этой цели обычно используется коэффициент трудового участия (КТУ), представляющий собой обобщающую количественную оценку личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты. При расчете КТУ необходимо учитывать производительность труда работников, качество выполняемой работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к служебным обязанностям.
Согласно действовавшей системе оплаты труда распределение премиального фонда, сложившегося по результатам отчетного периода, между подразделениями осуществлялось на ежемесячном совещании руководства ООО «СК «Центурион».
Премиальный фонд распределялся между подразделениями на основании вклада конкретного подразделения и численности персонала в нем. Размер дополнительного вознаграждения руководителей структурных подразделений определялся на совещании. Далее руководители подразделений осуществляли распределение премии между конкретными работниками.
Величина дополнительного вознаграждения директора ООО «СК «Центурион» определялась решением собственника. Средства на его премию так же изыскивал собственник. В итоге сформированный по результатам отчетного периода дополнительный фонд заработной платы распределялся между всеми работниками ООО «СК «Центурион» за исключением директора данной организации.
Данный подход к распределению дополнительного фонда заработной платы позволял произвести достаточно объективное распределение премиального фонда между структурными подразделениями и их руководителями, так как при этом учитывалось мнение большинства на ежемесячном собрании. Однако далее приходилось сталкиваться с субъективным мнением начальников отделов о заслугах собственных подчиненных. Руководители отделов распределяли выделенный на конкретный отдел премиальный фонд между секторами и их руководителями, далее руководители секторов распределяли премию между рядовыми сотрудниками. При этом вполне вероятно развитие чувства несправедливости, а, как следствие снижение заинтересованности в выполнении работниками своих должностных обязанностей снижение инициативности, нежелание добиваться лучших результатов. Потому необходимо было организовать четкое, понятное, объективное распределение дополнительного фонда заработной платы, сделать этот процесс более «прозрачным» добиться максимизации мотивационной составляющей денежного трудового вознаграждения.
Конечно, теоретически может сложиться ситуация, когда рядовой работник самого низкого разряда сделал невозможное, и при бездействии всего остального персонала организации сумел добиться огромных результатов, реализовать всю залежавшуюся на складских предприятиях продукции. Однако, эта ситуация скорее всего нереальная.
Человек, не имеющий опыта, навыков не получил бы пост начальника отдела. При определении разряда каждого работника учитывались его умение, опыт, образование, инициативность, то есть была проведена объективная оценка ряда факторов, максимально характеризующих работника на основании этой оценка и присваивался определенный разряд. Поэтому, осуществляя премирование работников, целесообразно учитывать их разряды.
Одним из вариантов распределения дополнительного фонда заработной платы может быть ежемесячное начисление определенного процента от базовой заработной платы каждого работника па основании размера премиального фонда, рассчитанного по результатам отчетного периода. Но при этом мы потеряем стимулирующую составляющую премии, побуждающую человека к достижению лучших результатов.
На основании вышеизложенного предприятию ООО «СК «Центурион» можно рекомендовать комплекс размеров дополнительного вознаграждения:
. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.
. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.
Руководителям подразделений предлагается устанавливать премии ежемесячно индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи должны были быть выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени выполнения), а с другой - требовали от исполнителя подходить индивидуально (иногда творчески), т.е. выходить за рамки должностных обязанностей и направляться на создание чего-то нового, развитие какого-то направления компании.
Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу, прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны согласовываться с руководителем подразделения и утверждаться начальством.
. Премия за лояльность к компании (начисляется в случаях проявления работником понимания проблем и нужд компании). Например, необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день, или добровольное согласие задержаться на работе для выполнения дополнительного задания.
. Премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа, отработанного сотрудником на предприятии).
. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Ее необходимо начислять в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии. Исключения можно сделать для персонала, зачисленного в кадровый резерв. В таком случае зачитывается и обучение по профессии, соответствующей должности, на которую претендует резервист.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.
После изучения теоретических аспектов мотивации трудовой деятельности на предприятии можно сделать следующие выводы:
. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.
. Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
. Экономическое (материальное) стимулирование - это система финансового мотивирования сотрудников, разработанная с учётом стратегических задач предприятия. Механизм материального стимулирования достаточно прост: достойная заработная плата, бонусы, проценты с продаж, премии за выдающиеся достижения, медицинская страховка, оплачиваемые больничные листы, детские пособия, компенсация транспортных расходов, беспроцентные кредиты на неотложные нужды и т.п.
. Моральное стимулирование персонала - совокупность используемых организацией методов мотивации персонала, не имеющих прямого или косвенного денежного эквивалента и основанных на психологическом воздействии на сотрудника.
. Для управления трудом на основе стимулирования необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.
Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия.
Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения экономической эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения экономических целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
