Формулировка проблемы и способы принятия решения

Решение проблем, как и управление,- процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы представлен как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решении проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить, правильно определить проблему – значит на половину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для выявление причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточной ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы- такие, как зоны, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если выше руководство наделило его этим правом.

Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому мин стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, долго стоит или труден.

Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идеи отделена от оценки окончательной идеи

Это означает что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценки решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысился, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ. решения и начинающейся после того, как решение начала действовать, является установление обратной связи. обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

3. Постановка конкретной проблемы торгового предприятия и разработка путей ее решения.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель;

- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

- иметь адресата и сроки исполнения(т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

- быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителем без каких либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений.Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:что делать? Как делать? Кому поручить работу? Для кого делать? Где делать? Что это дает?

Процесс принятия решения сложен и многоструен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о

процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая, его основные стадии и порядок их следования.