Антуан де Сент-Экзюпери

Именно поэтому целеустремленные МеНеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата — ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь — людей насмешишь"», — объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.

Задача и выбор

Мы представляем себе, как читатели с дрожью в голосе вопрошают: «Неужели всего 10% менеджеров в моей компании работают эффективно?» В вашей компании этот показатель, может быть, и выше, чем в других, но не намного. Нет сомнения в том, что топ-менеджеры способны повысить и энергичность, и способность сфокусироваться на цели членов своих команд. Однако проблема не в этом, а в том, как не допустить потери одного (или обоих) из этих качеств. Гораздо больше внимания требуется, чтобы понять, как отдельные менеджеры воспринимают содержание своей работы, с какими задачами они сталкиваются и насколько самостоятельно действуют. Этого нельзя добиться методами, используемыми отделом по работе с персоналом, тут требуются проницательность, контроль и приверженность корпоративным ценностям со стороны высшего руководства.

Прекрасная метафора Антуана де Сент-Экзюпери, французского военного летчика и писателя, указывает руководителям верное направление: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Для менеджеров «мечта о море» начинается с двух вещей: с постановки значимой задачи и с права личного выбора. Если вам удалось соединить их, следовательно, вы значительно приблизились к созданию рецепта успеха. Возьмем самое начало преобразований в Lufthansa. В июне 1992 года генеральный директор Вебер пригласил около 20 топ-менеджеров и всех членов исполнительного совета в учебный центр корпорации. Ему нужно было сформировать группу единомышленников, которые смогли бы осуществить глобальные преобразования в компании. На этой встрече Вебер без обиняков заявил, что Lufthansa несет серьезные убытки. Всем было очевидно: если сейчас ничего не предпринять, компанию ждет крах. Вебер ясно дал понять собравшимся, что готового решения у него нет. Он предоставил своим коллегам три дня на поиск путей спасения Lufthansa. Если они придут к выводу, что сделать ничего нельзя, то он примет их решение, и тогда банкротство неизбежно. На этом совещание и закончилось.

Какое-то время в компании царил хаос. Менеджеры были подавлены тяжестью ситуации, в корпорации царила атмосфера беспомощности, никто не работал, и все искали виновных. Но скоро менеджеры сумели мобилизоваться и прийти к единодушному мнению: за Lufthansa стоит побороться. Люди почувствовали душевный подъем и увидели цели. В конце концов, было определено 130 проектов кардинальных изменений, 70% которых удалось реализовать в процессе глобального преобразования компании.

К 2000 году Lufthansa не только компенсировала убытки, составлявшие в 750 млн. немецких марок, но и получила рекордную прибыль в 2,5 млрд. Этот успех явился результатом множества факторов, но постановка значимой задачи и право выбора, которое генеральный директор компании предоставил коллегам, сыграли чрезвычайно важную роль.

Несомненно, угроза собственному будущему лучше всего мобилизует на решение задач. Но кризис — не обязательное предварительное условие для постановки задачи и предоставления права выбора. Идеи, генеральный директор Sony, добился почти таких же результатов в реализации концепции будущего сообщества пользователей Vaio — «детей цифровой мечты». Убедившись, что они создают инструмент для творческого самовыражения целого поколения, инженеры Sony ринулись вперед с завидной решительностью.

Заметим, что ни Вебер, ни Идеи не применяли обычные приемы управления, для того чтобы настроить своих людей на энергичную и сосредоточенную работу. «Мотивирование» сотрудников, или раздача указаний, приводит к печальным результатам. Фактически такие методы часто дают противоположный эффект. Когда руководитель задает желательную модель поведения менеджерам среднего звена и ставит все задачи, у последних не остается ни малейшей возможности решать что-то самостоятельно. А значит, они будут отдаваться работе не полностью, дистанцируются от дела, так как почувствуют, что не управляют им. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеру следует поставить перед сотрудниками значимую задачу и позволить им самостоятельно выбирать способы ее решения.

Мы не утверждаем, что описанный способ гарантированно поможет компаниям, которые постигла неудача. Мы также не хотим сказать, что каждый менеджер способен изменить привычную модель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Тем не менее было бы глубоким заблуждением думать о ком-то из подчиненных так: «Из Джона никогда не получится целеустремленный менеджер, потому что он не из того теста». Энергичность и способность фокусироваться на цели действительно относятся к индивидуальным качествам, но и организация может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников. На практике лидер в состоянии непосредственно влиять на поведение команды, постепенно отказываясь от формальных процедур и стимулируя интерес к работе. Поняв, что для решения поставленной задачи необходим их вклад, менеджеры почувствуют себя нужными. Интерес к их мнению и право выбора вселяют в них смелость. Когда глава корпорации искренне пытается дать менеджерам и большое дело, и свободу выбора, большинство из них охотно учатся целенаправленно использовать свою энергию и концентрироваться на главном — ив конце концов находят «путь к морю».

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru