Лекция « Основные этапы процесса контроля»

Задание на 09.04.20 г. Выучить лекционный материал. Согласно выученному лекционному материалу ответить на контрольные вопросы. Решить тест.Вопросы и тест находятся в конце лекционного материала. Так же можно пользоваться учебниками «Менеджмент» из библиотеки БГК,они находятся у вас на руках, можно  пользоваться учебниками и источниками через ИНТЕРНЕТ.Срок сдачи задания до 10.04.20 г.

Критерии оценки. Задание оценивается по 5-ти бальной системе.

Выполнение всех заданий правильно, аккуратно и своевременно.

Ответы на вопросы составлены с ошибками 2 ошибки и 2 ошибки в тесте.

Ошибки в ответах на вопросы 4 и 4 ошибки в тесте.

Отсутствие сделанного задания.

Лекция «Сущность и виды контроля в менеджменте»

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе управления проблем (т.е. отклонений от плановых заданий, нормативов и стандартов). Кроме того целью контроля является обеспечение эффективного осуществления всех управленческих функций.

Задачи контроля:

1. сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (включает такую функцию как учет)

2. оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов (оценка)

3. анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ)

4. прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.

Итак, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам и большее к процедуре оценки успешности выполнения намеченных планов.

Требования (критерии), предъявляемые к контролю:

1. эффективность контроля – успешность, полезность, т.е. уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных недостатков.

2. эффект влияния на людей – выясняем вызывает ли у сотрудников применяемая технология контроля положительные или негативные стимулы, стрессовые реакции.

3. выполнение задач контроля

4. определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничения, длина проверяемых отрезков должна выявлять отклонения на самой ранней стадии.

Виды контроля

Вид контроля	Содержание
Предварительный	Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу. Цель – предупредить неверные и необоснованные решения. Применяется трудовым, материальным и финансовым ресурсом. Например, профессиональные навыки, качество сырья.
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Цель – своевременно выявить отклонения, препятствующие исполнению решений в полном объеме и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Для осуществления такого контроля необходима обратная связь.
Заключительный	Осуществляется после реализации решения. Цель – предотвратить ошибки в будущем. В рамках этого контроля также используется обратная связь. Вместе с тем он осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения.
Стратегический	Предусматривает учет, оценку, анализ результатов, разработки и реализации стратегии. Объектами становятся: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово - тематический портфель.
Оперативный	Нацелен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Задача – обеспечение выполнения плановых заданий. Объекты – тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работы, предусмотренные планом ресурсы.
Финансовый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности. Проводится на разных уровнях управления. Объекты – прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции, финансовое состояние организации.
Административный	Распространяется на процессы управления. Объекты – производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, сроки поставок, ситуации в коллективах, выполнение производственных программ.
Полный	Строится как целостная система в организационной структуре.
Выборочный	Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер. Например, проверка качества продукции, научно-технического уровня, соблюдение нормативных требований.

Критерии выделения видов контроля:

- время осуществления (предварительный, текущий и заключительный)

- цели контроля (стратегический, оперативный)

- предмет контроля (финансовый и административный)

- масштабы контроля (полный и выборочный)

 

Лекция «Основные этапы процесса контроля».

Как неотъемлемая часть деятельности организации, контроль является непрерывным процессом, который состоит из четырёх основных этапов.

1 этап. Установление нормативных показателей/выработка стандартов деятельности организации, подлежащих контролю. В рамках общего стратегического плана пред всеми подразделениями организации ставятся конкретные цели в форме определённых стандартов, или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность организации. Под стандартами в данном случае понимаются конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Для целей, используемых в качестве стандартов характерны две особенности: временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например, получить в 2019 г. прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий (миллион долларов) и определённый период (2019 г.) называются показателями результативности. Они чётко определяют, какой результат необходимо получить, чтобы достичь намеченных целей. Подобные стандарты позволяют руководителю сопоставлять выполненную работу с запланированной и сделать необходимые выводы.

Для многих показателей деятельности установить стандарты сравнительно легко, потому что они поддаются количественному измерению (например, стоимость материалов, объем продаж, прибыль и т.п.). Но некоторые цели организаций количественно выразить невозможно, и приходится прибегать к их опосредованной количественной характеристике через измерение других, связанных с ними показателей (например, использование количества увольнений для оценки степени удовлетворенности работой).

2 этап. Измерение фактических результатов, полученных в ходе контроля. В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются отчёты о результатах количественных измерений тех или иных показателей деятельности. Например, если целью является увеличение объёмов продаж, то у организации должны быть средства сбора данных о продажах и соответствующий механизм отчётности. При этом измерению должны подвергаться не только количественные показатели, но и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучении и т. д.

3 этап. Сравнение фактических результатов полученных в ходе контроля с установленными нормативными показателями (стандартами).На этапе сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами в итоге решается вопрос, соответствуют первые вторым или нет. Под соответствием не понимается точное совпадение, так как оно в реальной действительности встречается крайне редко. Речь идет о том, что стандарты всегда должны предусматривать некоторые допустимые отклонения, иметь так называемы верхние и нижние границы. Если существует явный выход за установленные пределы, необходимы корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с принятыми стандартами.

4 этап. Корректирующие действия в соответствии со сделанными выводами по результатам контроля. Здесь возможны три варианта действий: ничего не предпринимать, устранит отклонение или пересмотреть стандарт. При осуществлении действий по устранению отклонений от стандартов корректировки могут быть достигнуты путем изменения значений каких-либо факторов внутренней среды или принятия мер по устранению либо уменьшению отрицательного воздействия факторов внешней среды. На ситуацию может одновременно влиять несколько факторов. Поэтому, как правило, руководителю приходится выбирать не одно корректирующее направление, а несколько. При этом следует избегать решений, которые в краткосрочном плане обещают большие выгоды, а в долгосрочном - потребуют значительных затрат или вообще окажутся малоперспективными].

Так же может возникнуть необходимость корректировки самих стандартов, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Чаще всего существенные отклонения фактических результатов от стандартов имеют место из-за того, что последние оказались реально невыполнимыми. Стандарты устанавливаются на основе планов, и слабое обоснование планов ведет к появлению недостижимых стандартов. Они (как и сами планы) нуждаются в пересмотре в сторону понижения. Когда наблюдается стойкое превышение фактическими результатами стандартов, есть все основания для пересмотра стандартов в сторону повышения.