Порядок проведения аттестации

2.1. Аттестационная комиссия считается правомочной, если на заседании присутствует как минимум 2/3 от всех ее членов, в том числе и руководители структурных подразделений, где трудятся аттестуемые сотрудники.

2.2. Аттестация проводится лишь в присутствии самого аттестуемого работника. Если он не явился на аттестацию без уважительной причины (от него не поступило объяснений неявки) и был надлежащим образом уведомлен о времени и месте ее проведения, то аттестация может быть проведена и в его отсутствие.

2.3. Аттестационная процедура состоит из таких этапов:

1) комиссия изучает все предоставленные документы по аттестуемому сотруднику;

2) зачитывается характеристика сотрудника, которая была подготовлена его непосредственным руководителем;

3) проводится собеседование (анкетирование) с работником;

4) оценивается пригодность аттестуемого сотрудника занимаемой должности;

5) голосование членов комиссии по результатам аттестации;

6) аттестуемый работник знакомится с результатами проверки его квалификационных знаний;

7) составляются рекомендации для аттестуемого сотрудника и для руководителя Ресторана;

8) работнику предлагается составить индивидуальный план развития.

2.4. В процессе аттестации руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый сотрудник, кроме предоставленной характеристики должен в устной форме охарактеризовать своего подчиненного, в т. ч. и оценить, соответствует ли профподготовка аттестуемого работника занимаемой должности. Также он должен рассказать о том, какое у подчиненного отношение к работе в целом и к выполнению трудовых обязанностей с частности; оценить его профессиональную компетентность; описать трудовую дисциплину и психологическую совместимость с членами трудового коллектива; привести производственные показатели за последний период и описать их динамику.

2.5. Собеседование с работником проводится по ранее согласованной аттестационной комиссией тематике. То же касается и анкетирования, если был избран письменный вид аттестации.

2.6. На основании полученных от аттестуемого ответов, характеристики руководителя подразделения, изучения всех предоставленных материалов комиссия дает одну из нижеперечисленных оценок деятельности сотрудника о:

а) соответствии занимаемой должности с повышением размера зарплаты за хорошие результаты работы;

б) полном соответствии занимаемой должности;

в) соответствии занимаемой должности с условием улучшения результатов работы и принятия к сведению рекомендаций аттестационной комиссии и проведения повторной переаттестацией в установленный комиссией срок;

г) несоответствии занимаемой должности с последующей переаттестацией или без нее.

2.7. Голосование членов комиссии осуществляется открытым способом без присутствия аттестуемого сотрудника. Подсчет голосов производится секретарем, результат определяется простым большинством. Если голоса о соответствии/несоответствии занимаемой должности распределились поровну, то сотрудник считается соответствующим занимаемой им должности.

2.8. Комиссия, кроме оценки трудовой деятельности аттестуемого сотрудника, может предоставить ему свои рекомендации. Кроме того, рекомендации могут быть составлены также для руководителя его структурного подразделения.

Среди рекомендаций может быть указано о возможности зачисления успешно прошедшего аттестацию сотрудника в кадровый резерв; переведения на более ответственную работу; увеличения размера зарплаты, выплате поощрения и др. Рекомендации также могут содержать предложения о повышении квалификации сотрудника, обучении, проведении переквалификации по указанному профилю.

2.9. Результаты проведенной аттестации, в т.ч. рекомендации и оценки, сделанные комиссией, заносятся в аттестационный лист. Такой документ составляется в единственном экземпляре, подписывается всеми проголосовавшими членами комиссии.

2.10. После голосования результаты аттестации в трехдневный срок доводятся до сведения работника под роспись в аттестационном листе. Решения комиссии фиксируются в протоколе.

2.11. Результаты аттестации доводятся председателем комиссии до ведома директора Ресторана в трехдневный срок. Кроме того, директору подается представление, в котором выражается личное мнение руководителя структурного подразделения о продолжении/прекращении с сотрудником трудовых отношений, зачислении в кадровый резерв, перевода на другую должность, изменения объема выполняемых должностных обязанностей; повышении размера зарплаты.

Итоги аттестации

3.1. По результатам аттестации с учетом предоставленных рекомендаций и представлений директор Компании в двухнедельный срок принимает решение о:

а) продолжении работы сотрудника в прежней должности;

б) переводе (по согласованию с сотрудником) на другую работу с повышением/понижением в должности;

в) изменении существенных трудовых условий (по объему выполняемых обязанностей, размера оплаты труда, режима работы, предоставления льгот и др.);

г) прекращении трудового договора с сотрудником (при соблюдении норм ч. 2 ст. 81 ТК РФ).

3.2. Трудовые споры, которые связаны с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим порядком, установленным законодательством.

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1 Характеристика ресторана.

ООО «Molly O`Brian» находится по адресу: Санкт-Петербург,

Ленинский пр., 87, корп. 1

Предприятие общественного питания является (гриль-бар, стейк-хаус, винотека, пивной ресторан, бар-клуб, гастропаб) которое реализует 1 - е, 2 - е, 3 - е блюда, холодные закуски, горячие закуски, безалкогольные напитки, алкогольные напитки.

Рассматриваемое предприятие зарегистрировано как ООО и все основные положения деятельности предприятия отражены в учредительных документах.

В предприятии общественного питания имеется такой документ, как учетная политика предприятия.

В предприятии общественного питания используется форма с полным обслуживанием официантами. Обслуживание персоналом применяется на предприятиях, где комфорт играет, как правило, более важную роль, чем фактор времени обслуживания. В ресторане устанавливается норма обслуживания потребителей официантами, которая характеризует его класс. Безусловно, факт обслуживания с индивидуальным подходом – показатель высшего ранга заведения.

Предприятие общественного питания рассчитано на население со средним и высоким доходом. Всех покупателей можно определить в 3 группы:

•   Покупатели с высоким уровнем дохода

•   Покупатели со средним уровнем дохода

•   Покупатели с низким уровнем дохода

 

2.2 Разработка инструментов оценки персонала методом построения рейтинга. ООО рестопаб «Molly O`Brian».

 Ирландский паб в составе холдинга Mollie’s Group. Меню и пивная карта соответствуют пабным канонам: около 20 сортов пива из основных пивоваренных держав, большой выбор виски, многонациональное меню.

Кухня: европейская, американская, итальянская, русская, авторская, международная, морская, мясная, смешанная, средиземноморская.

Услуги ресторана: доставка еды, бизнес-ланч, завтраки, обеды, ужины спортивные трансляции, настольные игры, живая музыка, сцена.

Это уютный и гостеприимный бар, c большим выбором пива и традиционным ирландским интерьером.

 Считаю целесообразным внедрение модели аттестации персонала методом рейтинговой оценки. Защита отчета является формой аттестации. Для проведения аттестации официантов предлагаю разработанные индикаторы рейтинговой оценки. Аттестацию можно провести в три этапа.

1 этап – самооценка (рейтинг)

2 этап – оценка администратора (рейтинг)

3 этап – защита отчета (собеседование)

Рейтинговая оценка персонала ресторана «Molly O`Brian» (официанты)

Ф.И.О.	Внешний вид	Охрана труда	Скорость обслуживания	Отзывы гостей	Трудовая дисциплина	Знание меню и кулинарная характеристика блюд	Знание иностранного языка	Владение технологией обслуживания	Форма обслуживания	Всего баллов	Место в рейтинге
Ф.И.О.
Скопич
Соколов
Травин
Пупа
Мент
Михайлов

 

 

Критерии индикаторов рейтинговой оценки:

«0 баллов»

•   многократные нарушения дресс-кода

•   грубое нарушение правил охраны труда

•   официант игнорирует гостей и их просьбы

•   плохие отзывы гостей

•   трудовая дисциплина

•   официант не знает меню

•   официант не знает иностранного языка

•   нет никакого владения технологией обслуживания

•   форма обслуживания

«1 балл»

•   Неоднократные незначительные замечания, по охране труда и безопасным приемам работы

•   медленная скорость обслуживания

•   есть небольшое количество плохих отзывов гостей

•   имеет неоднократные замечания за опоздания и ранний уход и отсутствие на рабочем месте

•   официант знает из меню пару блюд

•   официант плохо знает иностранный язык

•   незначительные ошибки и нарушения технологий, исправленные после замечаний

•   владения формой ресторанного обслуживания не в полном объеме

 

«2 балла»

•   одно – два незначительных замечания.

•   незначительные нарушения инструкций по охране труда и безопасным приемам работы, исправленные после замечания

•   средняя скорость обслуживания

•   мало плохих отзывов гостей о качестве обслуживания

•   имеет одно замечание за опоздание или ранний уход

•   официант знает меню, но не знает состав некоторых блюд

•   официант владеет базовым иностранным языком

•   технологическое обслуживание

•   средний уровень владения формой ресторанного обслуживания

«3 балла»

•   нет замечаний к официанту относительно дресс-кода

•   полное знание охраны труда

•   быстрая скорость обслуживания

•   нет отрицательных отзывов гостей

•   полное знание трудовой дисциплины

•   официант полностью знает меню

•   официант отлично владеет иностранным языком 

•   официант отлично владеет технологией обслуживания

•   отличное владение ресторанной формой обслуживания

 

    Рекомендуется при выставлении оценки за работу официанту учитывать результаты рейтинговой оценки.

 26 – 30 баллов – отлично

22 – 25 баллов – хорошо

16 – 21 баллов – удовлетворительно.

    Результаты рейтинговой оценки обсуждать во время процедуры защиты отчета обратить внимание на те результаты где самооценка и оценка администратора расходиться более чем на 2 единицы.

Выводы и предложения: 

1. Метод рейтинговой оценки повысит объективность оценивания освоения компетенции 

2. Метод рейтинговой оценки повысит мотивацию к освоению к практическим навыков.

3. Метод рейтинговой оценки позволит определить пробелы в знаниях и умениях

4. Метод рейтинговой оценки позволит организовать мероприятия по ликвидаций пробелов

5. Метод рейтинговой оценки позволит определить лучших официантов

Ф.И.О.	Внешний вид	Охрана труда	Скорость обслуживания	Отзывы гостей	Трудовая дисциплина	Знание меню и кулинарная характеристика блюд	Знание иностранного языка	Владение технологией обслуживания	Форма обслуживания	Всего баллов	Место в рейтинге
	3	3	3	3	3	3	2	3	3	29	1
Скопич	3	3	3	2	3	3	3	3	3	29	1
Соколов	3	3	3	2	3	3	1	3	3	27	3
Травин	2	3	3	3	1	2	2	2	3	23	5
Пупа	2	3	3	1	2	3	2	2	3	23	5
Мент	3	3	3	2	3	1	3	2	3	25	4
Михайлов	2	3	3	3	3	3	2	3	3	28	2

 

Заключение

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

В работе я старалась использовать знания полученные во время обучения в колледже и продемонстрировать освоение профессиональных компетенций менеджера.

Цель работы достигнута.