Дивизиональная структура

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение).

В принципе, линейная и дивизиональная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет.

Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Рис 5.8. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

o по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;

o по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

o по обслуживаемым территориям - региональная специализация;

o по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;

o по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура

o по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.

Основная область применения дивизиональных организационных структур - средние и большие предприятия, особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.

Сетевая структура

 

Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов. Схематично сетевую структуру можно представить себе следующим образом (рис 5.9).

Достоинства:

o организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы;

o повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды;

o большое разнообразие рабочих заданий;

o повышение уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, т. е. возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то непредвиденное случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика.

Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации.

Рис. 5.9 Сетевая структура управления

 

Тензорная структура

 

Тензорная (многомерная) структура формируется, когда организация расширяет рынки сбыта как территориально, так и по ассортименту продукции (и создает автономные подразделения (центры прибыли), функционирующие как хозрасчетные (обеспечивающие самоокупаемость и самофинансирование)).
Руководство организации может делегировать подразделениям весь спектр функций или их часть.

 

Преимущества многомерной организационной структуры:

o позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий;

o поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом;

o препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений;

o потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей;

o такая организация ориентирована на цели, а не на средства.