2020-05-25
227
Основы этого особого направления — структурно-функционального подхода в менеджменте заложил Файоль. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.
Но в линейно-штабной структуре имеется и специфический недостаток. Известно, что "свита правит королем" (короля играет свита), и, если руководитель будет просто "подмахивать" все то, что дает ему штаб (а это, на первый взгляд, очень заманчиво), то не он будет руководить предприятием, а его штаб будет руководить предприятием.
Рис.5.6 Линейно-штабная организационная структура
«Достоинства» и «Недостатки» линейно-штабная организационная структура заимствует у линейных организационных структур управления.
По сравнению с линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.
Однако при увеличении размера предприятия руководитель уже не в состоянии справляться с возрастающим потоком возникающих вопросов, которые он должен предварительно рассмотреть и направить в штаб. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейно-функциональной организационной структуре управления.
Основная область применения линейно-штабных организационных структур – небольшие и средние широкопрофильные предприятия.
Проектная структура
Рис. 5.7 Проектная 
структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
o высокая гибкость;
o сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании | Сложность задач | Внедрение автоматизированных систем управления |
| Дробление ресурсов между проектами | А иначе не может и быть | - |
| Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании | Сложность задач | Внедрение автоматизированных систем управления |
| Усложнение процесса развития организации как единого целого | Сложность задач | Прогнозирование. Внедрение автоматизированных систем управления |
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых крупных проектов.
Матричная структура
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
o с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
o с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс-функциональной организационной структуре.
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.
Рис.5.7 Матричная (программно-целевая) форма управления предприятия
При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.
Преимущества матричной структуры:
o лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
o возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
o более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
o более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
o относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
o улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
o любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
o сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
| Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам | Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования | Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
| Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения | Компенсируются высокой эффективностью работ | |
| Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
| Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений | Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы | Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
| Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений | Трудно признать недостатком | Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
| Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. | Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий | Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
