Формирование стратегий устойчивого развития и обеспечения организационно-экономической безопасности промышленных предприятий

         Системный подход к формированию стратегии обеспечения организационно-экономической безопасности промышленных предприятий предполагает необходимость создания схемы, отражающей пространственно-временные характеристики динамических изменений развития российской промышленной сферы в направлении от стихийного, неустойчивого рыночного развития к устойчивому развитию, на основе которого формируются процессы обеспечения организационно-экономической безопасности хозяйствующих субъектов всей уровней, функционирующих в сфере промышленного предпринимательства.

Если рассматривать процессы устойчивого развития в долгосрочной перспективе с точки зрения придания им управляемого характера, то в качестве главного инструмента управления этими процессами следует определить стратегию устойчивого развития как «контур стратегического управления», внутри которого в качестве важнейшей составляющей содержится стратегия обеспечения организационно-экономической безопасности предприятий, функционирующих в пространстве промышленного предпринимательства.

Таким образом, при отсутствии теоретических подходов к формулированию стратегии устойчивого развития промышленных предприятий и, особенно, различных организационных форм их объединений невозможно сформулировать обоснованные наукой и практикой подходы к разработке стратегии обеспечения организационно-экономической безопасности указанных хозяйствующих субъектов.

    Разработка стратегии устойчивого развития промышленных предприятий включает в себя несколько направлений:

 - определение размеров и границ пространства промышленного предпринимательства, в котором хозяйствующие субъекты участвуют в процессах устойчивого развития производства;

- разработка концептуальных подходов к исследованию эволюции развития промышленной сферы, отдельных предприятий и их объединений;

-  определение базовой стратегии устойчивого развития промышленных предприятий и инструментария, необходимого для ее реализации.

     Последовательность действий по выбранным направлениям разработки стратегии устойчивого развития российского промышленного производства с использованием системного подхода предполагает осуществление ряда взаимосвязанных этапов организации процессов устойчивого развития промышленных предприятий и их объединений с последующей экономической оценкой.

 Использование системного подхода к исследованию процессов устойчивого промышленного развития, включающего научное обоснование закономерностей устойчивого развития, установление сферы практического применения, организационно-экономического инструментария, необходимого для регулирования процессов развития прежде всего имеет целью комплексное рассмотрение пространства промышленного предпринимательства, в котором действуют российские предприятия и отрасли и в пределах которого функционирует взаимосвязанная система предложения промышленной продукции и спроса на нее со стороны рыночных потребителей. Структура предложения промышленной продукции, производимой российскими предприятиями, может быть уточнена путем использования подхода к классификации уровней конкурентоспособности продукции, в соответствии с которым вся промышленная продукция подразделяется на три уровня конкурентоспособности: продукция, конкурентоспособная на внешнем рынке, продукция, конкурентоспособная одновременно на внутреннем и внешнем рынках, и продукция, конкурентоспособная только на внутреннем рынке. Следовательно, реализация всего объема продукции российского промышленного сектора осуществляется во внешнем и внутреннем рыночных сегментах, а также их сочетании. Во всех рыночных сегментах промышленные предприятия, используя имеющийся в их распоряжении научно-технический потенциал, решают стратегические задачи, основными из которых являются обеспечение устойчивости уровней конкурентоспособности продукции в соответствующих рыночных сегментах, а также сохранение устойчивого конкурентного статуса самих предприятий. 

Представляется, что организационно-экономический механизм обеспечения безопасности   устойчивого развития российской промышленности должен основываться на принципах, в соответствии с которыми промышленные предприятия имеют возможность поддержания необходимого уровня организационно-экономической безопасности даже в случаях снижения спроса на продукцию предприятий в отдельных рыночных сегментах. Организационно-экономический механизм устойчивого развития российского промышленного производства должен обеспечивать в пределах предпринимательского пространства возможность маневра производственными мощностями, в соответствии с которым предприятия или их объединения смогут перераспределять маршруты движения продукции между различными рыночными сегментами, в зависимости от изменения спроса. Например, при снижении спроса на продукцию на внешнем рынке, обеспечивается возможность увеличения объемов ее реализации на внутреннем рынке. Общим условием, соблюдаемым при реализации стратегии устойчивого развития, является сохранение неизменности общих объемов предложения продукции во всех рыночных сегментах. Механизм устойчивого развития всей системы промышленного производства при соблюдении указанного условия должен обеспечивать тесную связь между управлением конкурентоспособностью продукции и управлением эффективностью производства промышленных предприятий во всех сегментах рынка.

Использование организационно-экономического механизма устойчивого развития промышленного производства для проведения маневра потоками продукции из сегмента внешнего рынка на внутренний сегмент осуществимо лишь при большом сходстве структуры предложения и спроса на продукцию российских промышленных предприятий в обоих рыночных сегментах. Такое сходство структуры возможно в том случае, если номенклатура промышленной продукции, направляемой как на экспорт, так и на внутренний рынок, состоит из групп продукции с высокой степенью конструктивно-технологической общности.

В настоящее время российские производители промышленной продукции функционируют в особых условиях, определяющих характер организации и управления процессами своего развития. Эти условия, формирующиеся на внешнем и внутреннем рынках, отличаются следующими признаками. Мировая экономика вступила в период нестабильности, колебаний и снижения цен на материально-технические ресурсы. Осуществляются масштабные попытки вывода на мировой рынок новых видов энергоносителей и исходного сырья. Особой проблемой для российских производителей промышленной продукции является развитие в условиях международных санкций и внеэкономического давления, что вызывает необходимость структурировать внутренний российский рынок в направлении перехода от стратегии локализации производства к стратегии формирования и взаимодействия всех технологических переделов (заготовки, обработки, сборки) за счет собственных усилий.

     Представляется, что, учитывая угрозы и возможности рыночной среды, для промышленного сектора российской экономики, межотраслевых комплексов и отдельных предприятий наступает период трансформирования и совершенствования раннее освоенных стратегий выживания, стабилизации и роста на основе диверсификации и интегрирования производственно-хозяйственной деятельности.

Организационно-экономическая сущность процессов интеграции и диверсификации четко выявляется в рамках реализации стратегии устойчивого развития отдельного предприятия или объединения предприятий.

 В общем виде под диверсификацией понимается процесс расширения сфер и направлений деятельности фирмы, выражающийся в увеличении ассортимента продукции и количества обслуживаемых сегментов рынка.

Интеграция производственно-хозяйственной деятельности означает усиление конкурентной позиции предприятия за счет повышения контроля и увеличение количества технологических этапов вдоль цепочки ценообразования. Интеграцию обычно разделяется на горизонтальную и вертикальную.

Рассматривая процессы диверсификации и интеграции производства в их взаимосвязи и единстве, диверсифицированное объединение промышленных предприятий можно определить как интегрированноепредпринимательское пространство, устойчиво развивающееся в соответствии с единой стратегией, обеспечивающей организационно-экономическую безопасность производственно-хозяйственной деятельности в течение длительного периода времени. 

Формируя стратегию устойчивого развития промышленных предприятий, необходимо рассматривать истоки и учитывать динамику развития процессов диверсификации и интеграции в рамках объективных закономерностей развития производства, а именно: концентрацию, централизацию, универсализацию и специализацию производства, его кооперирование и комбинирование.

Объективные закономерности развития производства оказывают непосредственное воздействие на характер процессов диверсификации и интеграции. При этом учет объективных закономерностей и степень их влияния на процессы диверсификации и интеграции производства в рамках стратегии устойчивого развития предприятия значительно повышают эффективность его функционирования и уровень безопасности.

Стратегия диверсификации производства дает возможность повысить его эффективность путем наращивания конкурентных преимуществ предприятия. Расширяя номенклатуру выпускаемой продукции, предприятие снижает степень зависимости от жизненного цикла конкретного изделия, переходя к производству новых видов продукции в случае снижения спроса на продукцию устаревших номенклатурных позиций. Диверсификация производства усиливает степень устойчивости предприятия в меняющейся рыночной окружающей среде и обеспечивает высокий уровень прибыли, стабильности и устойчивости предприятия в стратегической перспективе.

Конкурентные преимущества предприятий, реализующих стратегии диверсификации и интеграции, достигаются за счет следующих факторов: наращивания потенциала синергии; повышения уровня информационной обеспеченности, проведения совместных маркетинговых и научных исследований; обеспечения стабильных деловых отношений внутри структурированной организации, обеспечивающих снижение затрат на организацию технологических цепочек. 

Следует отметить, что при разработке стратегий диверсификации и интеграции на первый план выходит решение нескольких важнейших задач. Одной из задач является решение проблемы сочетания универсального характера процедуры стратегического планирования и современных теорий стратегического управления процессами диверсификации и интегрирования производственно-хозяйственной деятельности.

    Другая важнейшая задача – придание стратегии диверсификации и интегрирования характера устойчивого развития как основы организационно-экономической безопасности субъектов промышленного предпринимательства.

    Представляется, что для решения первой задачи может быть применена теоретическая концепция стратегических зон хозяйствования И.Ансоффа. положения которой послужат основой для организации системы стратегического управления устойчивым развитием процессов диверсификации и интеграции производства и реализации промышленной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

    В соответствии с определением, стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) «… представляет собой отдельный сегмент внешней окружающей среды, на который предприятие имеет или хочет иметь выход».

    И.Ансофф отмечал, что в крупных компаниях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Функционирование предприятия в стратегических зонах хозяйствования обусловливает необходимость совершенствования его организационной структуры, которое касается создания стратегического хозяйственного центра (СХЦ). СХЦ, являясь промежуточным звеном управления между высшим руководством и руководителями функциональных и линейных подразделений, несет ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования предприятия.

Область взаимодействия технологий и групп продукции в различных СЗХ, определяемых стратегическим хозяйственным центром, можно проиллюстрировать схемой на рис.

    Рис. Схема СЗХ и СХЦ

СХЦ как подразделение в составе организационной структуры крупного промышленного предприятия или предпринимательских объединений промышленных предприятий должно иметь свою подструктуру. Структурная совокупность подразделений СХЦ, наделенных достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений, имеет возможность выбора стратегических альтернатив развития отдельных СЗХ и вариантов маневра стратегическими ресурсами в изменяющихся комбинациях СЗХ.

 В процессе стратегического анализа СХЦ определяет во внешней среде зону хозяйствования, представляющую стратегический интерес для предприятия, с учетом динамики таких показателей, как рост сбыта продукции предприятия в рамках СЗХ, изменения рентабельности и нестабильности, наличие конкурентов и уровень конкуренции.

    Следует сделать вывод о том, что сохранность универсального характера процедур стратегического планирования в системе управления промышленных предприятий может быть достигнута путем использования «схемы стратегических альтернатив» Г.Гринли. К стратегическим альтернативам относятся: стратегия роста, для которой СХЦ разрабатывает стратегии диверсификации за пределами отрасли и интеграцию в рамках одной отрасли; стратегия стабилизации, предполагающая образование холдингов и реализацию стратегии «сбора урожая»; стратегия выживания в кризисных ситуациях и условиях спада рыночной активности, содержащая стратегию «сдвига», отказа от владения части активов, стратегию ликвидации убыточных производств.

Реализация новых направлений стратегического менеджмента, дополняющих универсальную схему формирования стратегии, позволит придать характер устойчивого развития функционированию предприятий с учетом современной ситуации во внешней и внутренней рыночной среде. Процесс разработки стратегии организационно-экономической безопасности, основанной на обеспечении устойчивого развития промышленных предприятий, можно представить в виде следующих этапов.

1. Используя традиционную схему этапов разработки стратегии развития предприятия, стратегический хозяйственный центр проводит учет и анализ различных уровней конкурентоспособности технологий и номенклатуры продукции предприятия. В соответствии с целями и задачами стратегии обеспечения организационно-экономической безопасности и устойчивого развития промышленных предприятий конкурентоспособность производимой ими продукции целесообразно подразделять на два уровня: конкурентоспособность продукции, предназначенной для экспорта и конкурентоспособность продукции, потребляемой на внутреннем рынке. Такая классификация произведенной продукции позволяет соотносить качество отдельных видов продукции, их цены, технологии, используемые для производства отдельных видов, состав основного технологического оборудования на различных стадиях производства и возможности (платежеспособный спрос) потребителей продукции на внутреннем и внешнем рынках.

     Практический опыт функционирования российских производителей промышленной продукции свидетельствует о том, что требования к качеству продукции, предназначенной на экспорт, по важнейшим параметрам в большинстве случаев были более высокими, по сравнению с аналогичными требованиями к качеству продукции, потребляемой на внутреннем рынке. Разделение продукции на экспортную и продукцию для внутреннего потребления позволяет определить возможности имеющегося промышленного потенциала отечественных предприятий, в составе которого присутствует значительный удельный вес физически и морально устаревшего основного технологического оборудования. Производя продукцию сходного потребительского назначения, промышленные предприятия могут оценить свои позиции на внешнем и внутреннем рынках и определить стратегические перспективы и направления совершенствования потенциала развития.

    Конкурентоспособность различных видов продукции в значительной степени определяется технологиями их производства. Исходя из этого, технологии, применяемые на российских промышленных предприятиях, можно соотнести с тремя уровнями: 

    - технологии, используемые для производства экспортной продукции;

    - технологии, применяемые для производства продукции, потребляемой на внутреннем рынке;

    - промежуточные (смешанные) технологии, используемые для производства продукции, находящей потребителей как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

     Разделение технологий по трем классификационным уровням дает возможность осуществлять стратегический анализ технологических процессов, используемых российскими предприятиями, в их динамике. Стратегические хозяйственные центры предприятий и различных организационных форм предпринимательских промышленных объединений могут разрабатывать прогнозы и производить оценку стратегических перспектив развития технологий предприятия, определять сопоставимость технологических возможностей производственных систем, ориентированных на различные сегменты внешней среды, планировать маневры производственных мощностей с целью повышения доли промежуточных технологий, с помощью которых производится продукция, конкурентоспособная на внешнем и внутреннем рынках.

    2. Стратегический анализ внешней рыночной среды, охватывающей российский рынок, в том числе - рыночные взаимосвязи производства и потребления продукции обрабатывающей промышленности, проводится по следующим важнейшим направлениям: во-первых, дается аналитическая оценка возможностей перехода российской промышленной политики от «локализации» к осуществлению собственными силами промышленных предприятий всех технологических переделов; во-вторых, анализируется степень соответствия развития научно-технических потенциалов и финансовых возможностей потребителей промышленной продукции и самих предприятий.

    3. Результаты стратегического анализа используются для выработки целей стратегий устойчивого развития и обеспечения организационно-экономической безопасности производителей промышленной продукции. СХЦ предпринимательского промышленного объединения реализует принцип формирования программ диверсификации, в соответствии с которым объем и номенклатура производимой продукции разделяются на группы продукции, имеющие высокую степень конструктивно-технологической и планово-организационной общности. Подобное разделение номенклатуры продукции позволяет применять предметную и предметно-замкнутую специализацию при организации производственных систем, обеспечивать рациональную взаимосвязь, непрерывность и ритмичность работы структурных составляющих производственных систем и комплексов, оборудование которых обладает различными функциональными возможностями.

    4. СХЦ формирует альтернативные направления стратегии устойчивого развития предпринимательского объединения, предполагающей наличие вариантов маневра производственными мощностями, в зависимости от изменения условий в стратегических зонах хозяйствования внешнего и внутреннего рынков.

    5. На этапе выбора базовой стратегии и стратегических альтернатив устойчивого развития СХЦ имеет целью обеспечение организационно-экономической безопасности отдельных предприятий и всего предпринимательского промышленного объединения. Организационно-экономическая безопасность достигается путем использования данных стратегического анализа уровней конкурентоспособности продукции, технологий, используемых предпринимательским промышленным объединением и его структурными подразделениями, информации о формировании положительной динамики изменения доли технологий, применяемых при производстве продукции одновременно для внешнего и внутреннего рынков. Применение технологии производства продукции с высокой конструктивно-технологической и планово-организационной общностью дает возможность осуществить стратегическое планирование перераспределения потоков продукции из стратегических зон хозяйствования внешнего рынка в СЗХ внутреннего рынка с учетом изменений условий рыночной активности, обеспечивая, тем самым, устойчивое развитие и организационно-экономическую безопасность предпринимательского промышленного объединения в долговременном периоде.

Процесс формирования целей, задач и важнейших направлений стратегии организационно-экономической безопасности, основанной на обеспечении устойчивого развития промышленных предприятий можно рассмотреть на примере организации и планирования производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества «Кольская горно-металлургическая компания».

АО «Кольская ГМК» является крупным структурным подразделением Публичного акционерного общества «Горно-металлургическая компания «Норильский никель».

Следует отметить, что организационно-экономическая безопасность АО «Кольская ГМК» как структурной составляющей ПАО «ГМК «Норильский никель» в значительной степени зависит от того, в какой степени реализована стратегия обеспечения организационно-экономической безопасности всей группы компаний, входящих в ПАО «ГМК «Норильский никель». Таким образом, результаты стратегического анализа угроз и возможностей внешней среды, проблем и сильных сторон процессов развития всей компании оказывают определяющее внимание на формирование программ долгосрочного обеспечения организационно-экономической безопасности АО «Кольская ГМК», реализация которых осуществляется в рамках стратегии устойчивого развития ПАО «ГМК «Норильский никель».

Сфера деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» распространяется на процессы обогащения руд, металлургическую переработку руд, переработку отечественного и импортного сырья, содержащего цветные и драгоценные металлы.

Во втором квартале 2016 г., в соответствии с данными, опубликованными компанией, ситуация с выпуском основных групп продуктов сложилась следующим образом. Общий объем производства никеля составил 58 тыс. тонн, что на 7% ниже аналогичного периода 2015 г. Если рассматривать снижение объемов выпуска продукции как угрозу безопасной деятельности предприятия (характеристика угрозы в концепции И.Ансоффа), то причинами угрозы, по мнению аналитиков компании, являются более низкое содержание металла в добытой руде и увеличение объема транспортного незавершенного производства, связанного с реконфигурацией производственных мощностей.

Общий объем производства меди в это же период увеличился на 3%, по сравнению с первым кварталом 2016 г. и составил 90 тыс. тонн. Производство меди из собственного сырья увеличилось на 1% и достигло 86 тыс. тонн, что объясняется более высоким содержанием меди в руде. Оценивая результаты производства меди в первом полугодии 2016 г. в 177 тыс. тонн, что на 3% ниже объемов производства меди в первом полугодии 2015 г., аналитики компании объясняют снижение объемов выпуска увеличением в затратах компании доли транспортного незавершенного производства.

Объемы производства металлов платиновой группы во втором квартале 2016 г. увеличились на 7%, по сравнению с первым кварталом, составив 686 тыс. унций. При этом увеличение производства из собственного сырья палладия (+ 8%) и уменьшение производства платины (- 3%) зависело от соотношения содержания этих металлов в руде.

          При создании АО «Кольская ГМК» и включении его в структуру ПАО «ГМК «Норильский никель»    были сформулированы следующие стратегические цели: концентрация собственных ресурсов для развития и расширения рудной базы; привлечение внешних инвестиций для обновления технологии и развития производства;повышение эффективности управления активами и пассивами. Реализация указанных целей позволяет обеспечить предприятию достижение устойчивого уровня организационно-экономической безопасности производственно-хозяйственной деятельности на длительную стратегическую перспективу.

Основные виды деятельности АО «Кольская ГМК» совпадают с направлениями деятельности головной компании, что позволяет при формировании стратегии обеспечения организационно-экономической безопасности использовать преимущества сходства производственных структур АО «Кольская ГМК» и ПАО «ГМК «Норильский никель».    

 Анализ производственной и организационной структур, позволяет сделать вывод о том, что АО «Кольская ГМК» обладает высокоинтегрированным потенциалом развития, позволяющим в качестве основного инструментария обеспечения организационно-экономической безопасности использовать стратегии дифференциации основных и вспомогательных видов деятельности.

В процессе разработки программы интеграции и диверсификации на стратегическую перспективу АО «Кольская ГМК» были выявлены следующие основные направления:

- определение потребности предприятия в основных и оборотных средствах;

- направления совершенствования имеющейся материально-технической базы;

- определение темпов роста объемов производственной деятельности;

- определение перечня осваиваемых новых видов деятельности;

-  определение направлений роста прибыли предприятия за счет реализации эффективных инвестиционных проектов различного характера.

СХЦ, являясь формально единым структурным подразделением, входящим в организационную структуру АО «Кольская ГМК», осуществляет управление деятельностью предприятия в большом количестве СЗХ и имеет собственную разветвленную сеть подразделений. Подразделения СХЦ имеют право принятия самостоятельных решений по разработке стратегических альтернатив деятельности и выбору вариантов маневра стратегическими ресурсами в изменяющихся комбинациях СЗХ предприятия. Подразделения СХЦ предприятия осуществляют свою деятельность, придерживаясь следующего общего принципа: выявления в окружающей внешней рыночной среде одну или несколько СЗХ, которые привлекательны для предприятия по таким параметрам, как перспективы роста объемов реализации продукции предприятия в рамках СЗХ, перспективы рентабельности и нестабильности, влияние ведущих конкурентов и уровни конкуренции в отдельных СЗХ.

Результатами функционирования СЗХ являются определение уровня и характера взаимосвязи процессов интеграции и диверсификации и разработка приоритетных проектов развития АО «Кольская ГМК». Отличительной чертой каждого из приоритетных проектов, наряду с технико-технологическими, организационными и экономическими характеристиками, является наличие возможности включения проекта в единую систему стратегического управления развитием предприятия, осуществляющей увязку целей и задач стратегий интеграции и дифференциации деятельности компании. 

 К числу приоритетных проектов, обеспечивающих реализацию задач интеграции и дифференциации производства, имеющих целью рост технико-экономических показателей работы АО «Кольская ГМК», относятся:

 

              - строительство подземного рудника «Северный-Глубокий» с поддержанием достигнутой производственной мощности 6 миллионов тонн руды в год;

- совершенствование технологии обогатительной фабрики с реализацией комплексной программы реконструкции обогатительных мощностей;

- полный переход на технологию брикетирования концентрата обогатительной фабрики;

- восстановительный ремонт рудно-термической печи №5 плавильного цеха;

- реконструкция никелерафинировочного производства с переходом на электроэкстракцию никеля из растворов хлоридного выщелачивания НПТП на объем производства 145 тысяч тонн электролитного никеля в год;

- организация производства электролитного кобальта по хлоридной экстракционно-электролизной технологии;

- техническое перевооружение 3-й секции флотации отделения разделения файнштейна рафинировочного цеха;

- производство концентратов драгоценных металлов из остатка хлорного растворения никелевого порошка трубчатых печей;

- техническое перевооружение азотно-кислородной станции с заменой блока АКт-30-3 на воздухоразделительную установку производительностью кислорода 15000нм3/час;

- утилизация солевого стока никелевого рафинирования [80].

В ближайшем будущем предприятие АО «Кольская ГМК» планирует осуществить ряд неотложных проектов, а именно:

- реконструкцию систем газоочистки рафинировочного и медного производства;

- увеличение производительности рудника "Северный-Глубокий" до 7,5 млн. тонн руды в год [80].

Планы развития производственного потенциала предприятия разработаны с учетом возможностей имеющейся сырьевой базы и перспектив ее развития (таблица).

 

Таблица.