Таблица.Анализ возможностей и угроз окружающей среды. Этап b1

Итоговое задание

Алгоритм управляемого развития предприятий и их корпоративных объединений.

        

        

    Специально для группы М-1708 (финансовых менеджеров): постараться спроецировать финансовые аспекты менеджмента на конкретные шаги алгоритма, отразить влияние (изменения) конкретных шагов на баланс, доходы и расходы. Соотнести цели и задачи финансовой стратегии с шагами алгоритма формирования стратегии управляемого развития компании.

Общая цель работы – наладить активный диалог между представителями финансового и производственного менеджмента.

Фактический материал по компании необходимо распределить по соответствующим шагам алгоритма с использованием положений теории стратегического менеджмента и собственных творческих рассуждений. Если нет материала по компании на каком-то шаге, предлагайте собственные соображения – как это могло бы быть.

 

Шаг 1. Создание групп стратегического управления промышленным развитием предприятий, их

Союзов и корпоративных объединений.

Шаг 2. Проведение стратегического анализа:

1) долговременных устойчивых тенденций внешней рыночной среды, охватывающей международную сферу производства и потребления промышленной продукции;

2)  имеющегося потенциала и тенденций саморазвития сферы российского промышленного производства.

Шаг 3. Определение российского пространства управляемого промышленного развития:

1)номенклатуры, ассортимента и объемов промышленной продукции с высокой степенью конструктивно-технологической и планово-организационной общности;

Распределение промышленной продукции по уровням конкурентоспособности на внешнем, внутреннем и смешанном рынках.

Шаг 4. Проектирование технологических цепочек: заготовительной, обрабатывающей, сборочной стадийизготовления промышленной продукции.

Шаг 5. Определение сопоставимости основного технологического оборудования по уровню гибкости: универсальности, переналаживаемости, адаптивности. Проведение укрупненного расчета состава и количества технологического оборудования, необходимого для производства продукции соответствующего уровня конкурентоспособности.

Шаг 6. Определение требуемого количества персонала по категориям рабочих и служащих.

Шаг 7. Определение перспективных организационных форм производства и предпринимательства

         в сфере промышленности, на отдельных предприятиях и их группах.

Шаг 8. Проведение комплексной организационно-экономической оценки вариантов реализации стратегии развития промышленных предприятий и выбор наиболее предпочтительных вариантов для конкретных ситуаций, сложившихся на рынке, в регионе, отрасли, на предприятии.

Шаг 9. Определение возможностей гибкого реагирования на изменения условий внешней среды иманеврирования производственными мощностями между различными уровнями конкурентоспособности продукции, реализуемой в различных сегментах рынка.

Шаг 10. Разработка программ управляемого развития и наращивания материально-технической базы предприятий –производителях продукции промежуточного уровня конкурентоспособности, удовлетворяющей спрос одновременно на внутреннем и внешнем рынках.

 Алгоритм формирования и реализации стратегии управляемого развития промышленных предприятий, их союзов и корпоративных объединений

 

 

Шаг 1. Создание групп стратегического управления промышленным развитием предприятий, их союзов и корпоративных объединений -

 

На шаге 1, который представляет собой организацию группы стратегического планирования, разрабатывающей стратегию развития и алгоритм стратегии, придающий процессу реализации стратегии формализованный и упорядоченный характер, следует представить структуру управления компанией (линейно-функциональную, матричную и т.д.) в виде СХЦ (стратегических хозяйственных центров), занимающихся управлением доходами будущих периодов, и ЦТКД (центров текущей коммерческой деятельности), ответственных за текущие доходы и прибыль.

Ваша задача на этом шаге: обозначить пути преодоления информационных разрывов между нижним, средним и высшим уровнями управления; преодолеть противоречие «цели – затраты», сформировать баланс между ресурсным обеспечением модернизационной и инновационной стратегиями.

 

 

Шаг 2. Проведение стратегического анализа

Долговременных устойчивых тенденций внешней рыночной среды, охватывающей международную сферу производства и потребления промышленной продукции; имеющегося потенциала и тенденций саморазвития сферы российского промышленного производства.

 

На шаге 2  следует на основе таблиц в темах 2 и 3 обобщить фактические данные о тенденциях изменения внешней и внутренней среды компании в соответствии с отдельными периодами экономической активности. Например:

 

Анализ возможностей и угроз внешней среды. Этап А.

Угрозы	Возможности
Общий спад рыночной активности.	Решение стратегических задач в условиях спада рыночной активности.
1. Сокращение объема совокупного спроса и упрощение структуры приоритетных (абсолютных) рыночных потребностей. ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	1. Возможность конечного (полного) удовлетворе-ния приоритетных потребностей с использованием традиционных технологий ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ
2. Вывод из хозяйственного оборота большого числа незадействованных ресурсов     ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	2. Формирование и использование потенциала роста за счет вовлечения в хозяйственный оборот незадействованных производственных ресурсов  ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ
3. Увеличение морального и физического износа производственных фондов.    ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	3. Повышение ликвидности материальных и нематериальных активов субъектов хозяйствования за счет совместных усилий бизнеса.  ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ
4. Сокращение и упрощение            научно-производ-ственной базы и технологий действующих отраслей промышленности  ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	4.Возможность выпуска узкой номенклатуры востребованной на рынке продукции собственными силами и с привлечением смежных отраслей и предприятий.   ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ
5. Увеличение доли крупносерийного и массового типов производств продукции при общем сокращении объемов производства и сужении номенклатуры продукции ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	5. Возможность достижения эффекта от роста масштабов крупносерийных и массовых производств ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ
6. Снижение конкурентоспособности предприятий и производимой продукции ФАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ КОМПАНИИ	6. Возможность повышения качества и достижение конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках.   ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (если есть) и ВАШИ СООБРАЖЕНИЯ

 

Если есть данные по стратегиям стабилизации и роста,  аналогичным образом использовать две таблицы данного раздела.

 

 

Таблица.Анализ возможностей и угроз окружающей среды. Этап b1.

 

Угрозы	Возможности
Период окончания спада экономической   Решение стратегических задач. активности	Решение стратегических задач.
1. Вероятность продолжения спада экономической активности	1.Возможность дальнейшего совершенст-вания качества продукции и производительности за счет традиционных технологий
2. Вероятность достижения статического состояния баланса рыночных потребностей и предложения производителей из-за недостатка ресурсного потенциала развития	2.Возможность придания конкурентоспособности ценовой стратегии за счет преимуществ в области формирования структуры издержек внутреннего производства
3.Вероятность потери резерва неиспользуемых производственных фондов из-за физического и морального износа.	3. Возможность получения системного эффекта от производства и реализации продукции в рамках стратегических альянсов промышленных предприятий.
4. Вероятность возникновения реальной импортной экспансии товаров, удовлетворяющих относительные потребности внутреннего рынка и способных победить в конкурентной борьбе продукцию местных производителей.	4.Возможность создания условий начала экономической активности, диверсификации и интернационализации.