2020-06-08
141
| Угрозы | Возможности |
| Этап начала экономического роста | Решение стратегических задач |
| 1. Вероятность поражения производителей новой продукции в конкурентной борьбе на рынке факторов производства с производителями традиционной продукции. | 1. Возможность использования промышленными производителями преимуществ этапа начала экономического подъема за счет главенствующего положения производителей новой продукции над ее потребителями на рынке. |
| 2. Вероятность замедления процессов коренной структурной перестройки из-за отсутствия механизма организации новых производств и соответствующих мер государственного регулирования экономики. | 2. Возможность развития новых производств за счет иного применения, а не накопления и увеличения имеющихся факторов производства |
| 3. Вероятность возникновения трудностей с формированием системы финансирования производителей новой продукции | 3. Возможность создания системы финансового кредитования новых производств без внешних займов и дополнительной денежной эмиссии |
| 4. Вероятность возникновения трудностей формирования рыночных ниш спроса на новую продукцию отечественных производителей и увеличения экспансии импортной продукции | 4.Возможность создания производителями новой продукции свободных спросовых ниш на потребительских рынках за счет отвлечения на себя части ограниченного числа факторов производства и заполнения свободных ниш новой продукцией |
| 5. Возможность решения задач создания потенциала саморазвития промышленными производителями и перехода к этапу устойчивого экономического роста. |
|
|
|
Аналогичным образом раскрыть таблицу из темы 3 «Целеполагание»:
Таблица. Стратегические цели и задачи развития предприятия на различных этапах циклического изменения внешней среды.
| Этапы цикла внешней среды | Цели и задачи стратегического выбора на соответствующем этапе | |||
| Этап А. Преодоление спада экономической активности | Цель развития: создание конкурентоспособного преимущества за счет улучшения качества продукции, снижения издержек и стратегии ценообразования. Задачи развития 1.Увеличение активов и повышение их ликвидности. 2. Обеспечение конкурентоспособности продукции за счет более низких по сравнению с конкурентами рыночных цен. 3. Обеспечение синхронизации промежуточной цели альянса и главных целей вступления в альянс отдельных партнеров. | |||
| Этап b1. Окончание
спада и начало стабилизации
| Цель развития: повышение конкурентоспособного статуса промышленных предприятий за счет сбалансированности спроса и предложения, а также формирование потенциала развития. Задачи развития - совершенствование внутренних возможностей: 1. Повышение качества продукции. 2. Роста производительности труда. 3. Реализация системного эффекта. | |||
| Этап b2. Этап окончания стабилизации и начала эконо-мического роста | Цель развития: реализация стратегии управляемого роста и обеспечение доступа к рыночной власти. Задачи развития: 1. Обеспечение возможности контроля и планирования цен и объемов продаж. 2. Создание потенциала саморазвития. 3. Создание условий диверсификации и интернационализации бизнеса. | |||
Шаг 3. Определение российского пространства управляемого промышленного развития: номенклатуры, ассортимента и объемов промышленной продукции с высокой степенью конструктивно-технологической и планово-организационной общности; распределение промышленной продукции по уровням конкурентоспособности на внешнем, внутреннем и смешанном рынках.
Шаг 3 является началом формирования стратегии управляемого развития сферы промышленного производства. Именно на этом этапе стратегия развития начинает получать идеологическое наполнение, или, иначе говоря, организационно-экономическое содержание. Определяется пространство управляемого промышленного развития, имеющее достаточно ясно сформулированные качественные и количественные характеристики. Границы пространства обозначают номенклатуру,ассортимент и объемы промышленной продукции, объединенные конструктивно-технологической и планово-организационной общностью.
В этом шаге желательно в текст включить следующую таблицу:
Таблица. Распределение продукции компании уровням конкурентоспособности на внешнем, внутреннем и смешанном рынках.
| Виды или группы продукции | Экспорт (доля в общем объеме выпуска) 2018 2019 2020 | Внутреннее потребление (в общем объеме выпуска) | Смешанный рынок (в общем объеме выпуска) |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 |
Цель подобного различия уровней конкурентоспособности заключается в том, что с его помощью можно объяснить и обосновать высокую конкурентоспособность определенного вида или групп продукции на каком-либо сегменте рынка и, наоборот, низкую конкурентоспособность тех же видов или групп продукции на другом рыночном сегменте. Целью стратегии управляемого развития является увеличение доли производства продукции, уровень конкурентоспособности которой соответствует смешанному рыночному сегменту, включающему внешнее и внутренне потребление.
Шаг 4. Проектирование технологических цепочек: заготовительной, обрабатывающей, сборочной стадий изготовления промышленной продукции.
На шаге 4 в границах пространства управляемого промышленного развития осуществляется проектирование технологических цепочек, включающих заготовительную, обрабатывающую, сборочную стадии изготовления продукции, функционирующих на различных предприятиях, отраслях и межотраслевых комплексах.
На основе синтеза конструктивно-технологической и планово-организационной общности продукции производится окончательное проектирование и формирование технологических цепочек с участием в них цехов, предприятий и их групп.
|
|
|
Шаг 5. Определение сопоставимости основного технологического оборудования по уровню гибкости: универсальности, переналаживаемости, адаптивности. Проведение укрупненного расчета состава и количества технологического оборудования, необходимого для производства продукции соответствующего уровня конкурентоспособности.
Шаг 5 содержит действия по дальнейшей организации производства внутри пространства управляемого промышленного развития. На данном этапе необходимо определить уровни сопоставимости функциональных возможностей всех типов основного технологического оборудования, задействованного на всех промышленных предприятиях, выпускающих продукцию с высокой степенью конструктивно-технологической и планово-организационной общности. Сопоставимость функциональных свойств определяется по показателю гибкости – обобщающему показателю, оценивающему возможности (уровни) универсальности, переналаживаемости и адаптивности отдельных видов основного технологического оборудования. Состав и количество необходимого оборудования определяется для всех технологических цепочек, отдельных предприятий и их отраслевых и межотраслевых комплексов. Например, производящие продукцию определенного уровня конкурентоспособности технологические цепочки на каждой стадии включают различное количество станков типа «обрабатывающий центр», станков с ЧПУ и других станков, сохраняя при этом равенство суммарных функциональных возможностей всех типов оборудования на каждой технологической стадии.
Шаг 6. Определение требуемого количества персонала по категориям рабочих и служащих.
На шаге 6 определяется требуемое количество персонала по категориям рабочих и служащих промышленных предприятий, охваченных процессом управляемого промышленного развития. При определении количества персонала по категориям, занятым обслуживанием технологического оборудования, функционирующего в звеньях технологических цепочек, следует принимать во внимание уровень автоматизации производства на отдельных технологических стадиях, широту номенклатуры и серийность производства продукции.
|
|
|
Шаг 7. Определение перспективных организационных форм производства и предпринимательства в сфере промышленности, на отдельных предприятиях и их группах.
Шаг 7 представляет собой определение в рамках пространства управляемого промышленного развития перспективных организационных форм предпринимательства в сфере промышленности, функционирующих на отдельных предприятиях и их группах.
В зависимости от внутренних возможностей и условий внешней среды субъекты промышленного предпринимательства принимают различные организационные формы. Так, в условиях устойчивой деловой активности отдельных рынков, наличия растущего спроса на отдельную номенклатуру промышленной продукции концентрация и централизация производства приводят к созданию корпораций, возникающих путем слияний и поглощений промышленных предприятий. В условиях, когда корпорациям или промышленным предприятиям предстоит решать серьезные масштабные задачи, а наличных ресурсов, имеющихся в их распоряжении, недостаточно, возникает необходимость в создании такой организационной формы промышленного предпринимательства, как стратегические альянсы.
Средние и крупные промышленные предприятия, имеющие развитую научную, техническую, технологическую, организационную и финансовую базу, могут успешно самостоятельно конкурировать с другими организационными формами промышленного предпринимательства.
Взаимодействие малого бизнеса с крупными промышленными производителями может принимать такие правовые и организационные формы, как франчайзинг и аутсорсинг.
Шаг 8. Проведение комплексной организационно-экономической оценки вариантов реализации стратегии развития промышленных предприятий и выбор наиболее предпочтительных вариантов для конкретных ситуаций, сложившихся на рынке, в регионе, отрасли, на предприятии.
Шаг 8 является в алгоритме стратегии управляемого промышленного развития одним из важнейших. На этом шаге проводится комплексная организационно-экономическая оценка вариантов реализации стратегии и выбор наиболее предпочтительных вариантов для каждой конкретной ситуации, сложившейся в отрасли, регионе и на предприятии.
В общем виде организационно-экономическая оценка результатов реализации стратегии управляемого развития варианта производственной системы производится по следующей формуле:
,
где ЧДД – чистый дисконтированный доход от производства и реализации продукции производственной системы за планируемый период;
– коэффициент дисконтирования.
Попробуйте оценить результат деятельности производственных систем (предприятий, групп предприятий и корпоративных объединений), который может рассматриваться, как сумма результатов их деятельности в различных сегментах рынка, и оцениваться, как сумма доходов от продаж: продукции конкурентоспособной для реализации на внутреннем и внешнем рынке PiL, продукции, конкурентоспособной для реализации на внешнем рынке PjM, а также продукции, конкурентоспособной для реализации на внутреннем рынке PfN.
Для получения чистого дисконтированного дохода из общей величины результатов вычитается величина общих затрат, отдельные составляющие которых обеспечивают конкурентные преимущества отдельных составляющих совокупного результата.
Попробуйте оценить структуру затрат (З т р, Зорг, Зпр, Зр)(см. расшифровку в пояснению к заданию) применительно к различным организационным формам.
Шаг 9. Определение возможностей гибкого реагирования на изменения условий внешней среды и маневрирования производственными мощностями между различными уровнями конкурентоспособности продукции, реализуемой в различных сегментах рынка.
Шаг 9 является важнейшим этапом алгоритма стратегии управляемого развития сферы промышленности, так как на этом этапе разрабатывается механизм регулирования функционирования и развития производственных систем различного уровня, действующих на всем пространстве российского промышленного производства. Сопоставимость основного технологического оборудования по уровню гибкости (универсальности, переналаживаемости и адаптивности) позволяет группам стратегического управления соответствующего уровня осуществлять перераспределение всего объема продукции с конструктивно-технологической общности внутри сферы промышленного производства, изменяя программы производства, номенклатуру и объемы выпуска отдельных предприятий и производственных систем.
Шаг 10. Разработка программ управляемого развития и наращивания материально-технической базы предприятий –производителях продукции промежуточного уровня конкурентоспособности, удовлетворяющей спрос одновременно на внутреннем и внешнем рынках.
Шаг 10 является завершающим этапом алгоритма стратегии, на котором получают окончательное завершение ее целевые установки, достижение которых приводит в действие механизм развития сферы промышленного производства. Здесь осуществляется разработка программ управляемого развития, целью которых является наращивание материально-технической базы предприятий, производящих продукцию промежуточного уровня конкурентоспособности, удовлетворяющую спрос одновременно на внутреннем и внешнем рынках. На этом этапе используются наработки всех предшествующих этапов. Результаты стратегического анализа положительной динамики спроса на промышленную продукцию в различных рыночных сегментах дают основания для активизации производства промышленной продукции, предназначенной для конкретного рыночного сегмента. В технологических цепочках, входящих в пространство управляемого промышленного производства, происходит усиление звеньев, отвечающих за конкурентоспособность видов продукции, спрос на которую имеется конкретных сегментах рынка.
Управляемое развитие промышленных предприятий, их групп и корпоративных объединений осуществляется в двух направлениях. На первом направлении требования к уровню организации наукоемких мелкосерийных типов производств продукции, предназначенной на внешний рынок, распространяются на технологические цепочки, действующие на внутреннем рынке. Другое направление развития включает вовлечение производственного потенциала в части продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, в процесс расширения данного рыночного сегмента. Таким образом, реализуется главная цель стратегии менеджмента предприятий, их групп и корпоративных объединений – обеспечение управляемого развития производства широкой номенклатуры высококачественной продукции, ориентированной одновременно на внутренний и внешний рынки.
Непосредственно управляемое развитие производства на соответствующем уровне осуществляется с помощью инструментария стратегического планирования и управления деятельностью отдельных предприятий, инструментов корпоративного управления, органов государственной власти и рыночных регуляторов.
