Кто вы: хамелеон, человек, верный себе, или гибрид?

Некоторые пункты из вопросника для самостоятельной оценки от психолога Марка Снайдера:[13]

1. Мне трудно имитировать поведение других людей.

2. Мое поведение обычно является выражением моих истинных чувств, убеждений и отношения к тем или иным вещам.

3. На вечеринках или собраниях я не пытаюсь делать или говорить то, что нравится другим.

4. Я могу отстаивать только те идеи, в которые верю.

5. Я могу произнести экспромтом речь даже о тех вещах, о которых почти ничего не знаю.

6. Мне кажется, я притворяюсь, чтобы развлечь людей или произвести на них впечатление.

7. Когда я не знаю, как себя вести в некоторых ситуациях, я смотрю, как поступают другие.

Ответы «да» на пункты 5, 6 и 7 характерны для людей, относящихся к хамелеонам, а на пункты 1–4 типичны для тех, кто никогда не изменяет себе.

Хамелеоны часто продвигаются более быстрыми темпами в первые годы своей карьеры, потому что способны проявлять относительную гибкость, и вероятность того, что другие увидят в них лидеров, выше. В колонке «Типичный хамелеон» пересказывается известная история Майкла Льюиса, работавшего в фирме Salomon Brothers. В описанном выше исследовании я показала, как действия хамелеона и действия человека, верного себе, приводят к разным результатам (в отношении того, как вас будут воспринимать другие, какую вы получите помощь и как быстро вы узнаете что-то новое о работе и о себе).

Как и в случае с Льюисом, усилия специалистов-хамелеонов, которых я обучала, привлекли внимание высокопоставленных наставников, увидевших их стремление войти в новую роль. У них появилось желание обучать новых специалистов, делиться с ними информацией о том, почему и как они, наставники, достигли успеха. Один из старших руководителей назвал этот тип обучения «раскрытием тайн». Старшие руководители делились неявными знаниями о нюансах, имеющих принципиальное значение: как организовать встречу или собрание, как выстраивать равноправные отношения с клиентами, как разобраться в политике компании, как прочувствовать отношение людей к тем или иным противоречивым идеям и т. д. Также они делились кое-чем более важным: своим видением того, что нужно, чтобы стать консультантом, пользующимся доверием. Поддержка и мнение наставников также помогали хамелеонам понять, какими они хотят быть. Зная, как трудно учиться у человека с характерным и своеобразным стилем, некоторые наставники предлагали более подходящие образцы для подражания.

Кроме того, хамелеоны смогли многому научиться, изучая собственные эмоциональные реакции на эксперименты с «примеркой» на себя чужих моделей поведения. В одних случаях они убеждались в истинности того, что всегда о себе знали; в других были удивлены открытиями. Восприятие извне приносило им пользу. Ведь они непосредственно делали что-то, а не занимались углублением в себя. Один консультант рассказал мне, например, к каким выводам он пришел, экспериментируя со своим «остроумным «я»: «Я не хочу развлекать клиентов. Разве это обязательно? Конечно, без чувства юмора мне не обойтись, но я не собираюсь полагаться только на него. Я уверен в том человеке, каким я стал, и в пользе для меня моего стиля поведения». Другой хамелеон рассказал мне, как много он узнал, настолько отдалившись от собственного «я», что это начало угнетать его: «У меня были наивные представления о напористости. Я не стремился изучать мнение клиента и не проявлял интереса к его реакции. В итоге я понял, что лучше мне придерживаться своего обычного стиля, слегка подкорректировав его. Мое восприятие себя меняется. Это причиняет мне боль и пугает меня, но при этом я многое узнаю».

Типичный хамелеон

В своем бестселлере «Покер лжецов» Майкл Льюис описывает, как из новичка, недавно закончившего учебу в Принстоне и Лондонской школе экономики, он превратился в успешного продавца облигаций в Salomon Brothers, которая в его времена считалась одной из лучших инвестиционных фирм. По словам Льюиса, в его карьере ему сильно помогло то, что он был хамелеоном:.

Самостоятельно думать – было для меня пока еще недосягаемым подвигом. Я толком ничего не знал. Я лишь мог рассчитывать на то, что буду наблюдать за остальными продавцами и усваивать от них все, что смогу.

Я обладал способностью к подражанию. Это позволяло мне понять, как думает другой человек. Чтобы научиться говорить о деньгах, я наблюдал за двумя лучшими из известных мне продавцов фирмы Salomon… Мое обучение состояло в том, что я впитывал их навыки и установки.

Моя работа заключалась в том, чтобы научиться думать и говорить как специалист рынка денег. Поскольку природа не наделила меня финансовыми талантами, я мог стремиться лишь к одному: думать и говорить, как Александр. Поэтому я слушал его и повторял услышанное, словно ученик мастера кунг-фу. Это напоминало мне изучение иностранного языка. Сначала все кажется странным. Но однажды ты обнаруживаешь, что мыслишь на новом языке. Прежде незнакомые слова начинают легко соскальзывать с твоего языка. Наконец, ты начинаешь видеть сны на этом языке.

Александр звонил ежедневно и всякий раз объяснял что-то новое. После нескольких месяцев такого натаскивания я начал врубаться… Я сразу обзванивал трех-четырех инвесторов и как попугай пересказывал им то, что услышал от Александра. Они, наверное, считали меня если и не гением, то как минимум проницательным… Скоро они отказывались говорить с кем бы то ни было, кроме меня. [14]

Люди, верные себе, напротив, придерживались моделей поведения и стилей, которые были эффективны в прошлом. Они стремились доказать свою компетентность, демонстрируя техническое мастерство и полагаясь на «содержание, а не на форму». Им часто казалось, что некоторые успешные руководители высшего звена, «бессодержательные пустозвоны», – не слишком привлекательный образ для людей, чья профессиональная идентичность основывается на аналитическом искусстве. Они полагали, что техническое мастерство – более естественная стратегия, чем методы их коллег-хамелеонов, и этим следует гордиться. Но их клиентам нужен был не только качественный анализ или правильный ответ, они искали личную заинтересованность и хотели узнать чужое мнение о своем бизнесе. Через некоторое время наставники людей, верных своему «я», пришли к выводу, что те просто не понимают, что от них требуется, и стали уделять меньше времени обучению этой группы. Неудивительно, что их кривая обучаемости ползла вверх медленнее.

Хотя люди, верные себе, часто добиваются успеха в ситуациях, когда требуется четко выполнять стандартные задачи и задействовать имеющиеся знания, они сталкиваются с трудностями при переходе к работе, подразумевающей более значительное лидерство. В таких случаях то, как руководителей воспринимают, становится не менее важным, чем их знания, и для успеха на подобной работе требуется интернализация совершенно иных установок. Ирония состоит в том, что стремление людей, верных себе, оставаться аутентичными мешало им превратиться в лидеров, которыми они желали стать. Хамелеоны изображали лидеров до тех пор, пока сами ими не стали, и таким образом им удалось быстрее обрести свое истинное «я», в некоторых случаях отличавшееся от их прежних представлений о себе (и зачастую оказывавшееся более соответствующим их талантам). Иными словами, хамелеоны через собственную деятельность получили новую идентичность.

Самая большая проблема подхода «оставайся верными себе» заключается в том, что в его рамках аутентичность определяется в соответствии с прошлым, следовательно, изменения считаются утратой чего-либо. Один консультант сформулировал это так: «Мне очень трудно перестать воспринимать себя как человека, «знающего все факты», и начать считать себя советником клиента. Существование словно теряет для меня смысл, если я не исхожу из того, что я прочитал больше всех, все тщательно проанализировал и учел все варианты».

Данная цитата иллюстрирует то, что Тори Хиггинс, психолог из Колумбийского университета, называет «установкой на предотвращение», противопоставляя ее «установке на достижение». Когда вы настроены на достижение, вы стремитесь осуществить желаемое и сосредотачиваетесь на том, что можете получить от своих усилий. Когда же вы ориентируетесь на предотвращение, вы работаете над тем, чтобы защититься от потенциальных угроз текущему восприятию своего «я» и обращаете внимание на то, что можете потерять. Как мы увидим в данной главе, переход к лидерской роли требует ориентации на достижение, но многие трудности, связанные с этим переходом, вызывают рефлексы, характерные для настроя на предотвращение.

В ходе своего исследования я также обнаружила следующее. Несмотря на то, что люди, верные себе, придавали большое значение аутентичности, многие из них не были полностью верными своему «я»; они сдерживали себя из страха испортить о себе впечатление. Одна из консультантов сказала мне: «Я человек творческий, требовательный и люблю поспорить. Но с клиентами я более осторожна и сдержанна; меньше позволяю себе говорить наугад». Раньше и я цеплялась за цифры и факты, боясь вступить в полноценное общение со своими студентами, но это не было моим истинным «я». Эта женщина делала примерно то же самое, что и я когда-то, и это мало чем отличалось от усилий по управлению впечатлением, которые прикладывали хамелеоны.