Четвертая дилемма аутентичности заключается в отсутствии у нас полного контроля над своей идентичностью. Мы – существа социальные. Наша идентичность зависит не только от того, как мы видим себя, но и от того, как нас видят другие и что они ожидают увидеть, прежде чем отнести нас к какой-либо категории – например к категории лидеров. Мы не должны быть рабами общественного мнения, но нам необходимо, чтобы окружающие признавали, поощряли и поддерживали наши лидерские начинания, если мы хотим, чтобы они оказались успешными. Без этого нам будет трудно добиться, чтобы нас считали лидерами, а без коллективного консенсуса (а это и есть репутация) будет сложно получать новые назначения и проекты, которые помогут нам увеличивать свой лидерский потенциал. Проблема в том, мы пока еще не умеем действовать соответствующе, так как находимся в переходном периоде. Поэтому нам необходимо найти способ «притворяться, пока не получится», как говорит Эми Кадди, моя коллега по Гарвардской школе бизнеса.
|
|
Какое бы из четырех названных выше определений аутентичности мы ни выбрали, остается вероятность того, что она станет на нашем пути, когда мы будем переходить к лидерской роли (таблица 4–1). Как мы увидим далее, процесс перехода требует, чтобы мы выходили из зоны личностного комфорта как раз в то время, когда возникают сильные рефлексы самозащиты. Когда мы чувствуем угрозу, потому что не уверены, что оправдаем надежды, добьемся нужных результатов, получим положительную оценку со стороны коллег или начальства или даже сомневаемся в том, что затрачиваемые усилия стоят того, именно тогда мы больше всего хотим остаться верными знакомому нам «я».
Когда роль лидера заставляет нас чувствовать себя притворщиками
Ситуации, в которых мы можем многому научиться, также могут подвергать сомнению наше восприятие собственного «я». Вот почему переход к лидерской роли словно заставляет нас выбирать: потерпеть неудачу или притворяться.
Существуют три типичные ситуации, в которых наиболее высока вероятность того, что люди, переходя к более значительной лидерской роли, попадут в ловушку аутентичности. Первая – когда они, вступая в новую роль, не могут правильно определить, какую дистанцию надо поддерживать с подчиненными: либо она слишком короткая, либо же руководители слишком отдаляются от подчиненных, чтобы замаскировать свой дискомфорт. Вторая – когда начинающие лидеры не хотят продавать свои идеи и вдохновлять остальных на личном уровне, считая это манипуляцией; они также не считают нужным завязывать отношения с людьми, с которыми у них мало общего, поскольку боятся собственной власти и считают это «использованием людей». Третья – когда некоторые люди фильтруют негативные отзывы в свой адрес через призму аутентичного восприятия своего «я»; они убеждают себя, что наиболее дисфункциональный аспект их «естественного» стиля лидерства является оборотной стороной того, что делает их эффективными лидерами. В каждой из этих ситуаций существует еще большая вероятность, что мы окажемся в трудном положении из-за разницы между поведенческими нормами нашей национальной культуры и нормами нашей компании, касающимися лидерского поведения. Именно в таких ситуациях особую важность приобретает то, чтобы мы получали повышенное восприятие извне. В колонке «Трудности лидерства, которые заставляют вас чувствовать себя неаутентичными» перечисляются ситуации, которые чаще всего заводят вас в ловушки аутентичности.
|
|