Лучшая сделка, если подождать

 

Трудно было оценить, как все это теперь развернется. Леверидж был у нас обоих. Но было ли его у Pixar достаточно, чтобы инициировать переговоры именно сейчас и на благоприятных для себя условиях? Мне казалось, что у нас достаточно данных, чтобы это выяснить. Всего одного из наших пунктов было достаточно, чтобы вызвать Disney за стол переговоров. И мы не должны были бояться подождать, если не сумеем воплотить замысел сейчас.

– Я думаю, стоит попробовать, – сказал я Стиву.

– Было бы лучше, если бы Disney вышел на переговоры с нами, – ответил Стив. – Мы только что сделали огромный хит. Неужели Айснер не захочет нас порадовать?

Стив был прав. Было бы намного лучше, если бы первый шаг сделал Disney. Мы не хотели показаться слабыми или нуждающимися. Меня тревожила необходимость для Pixar делать первый шаг.

– Это было бы лучше, – согласился я. – Но все, что мы знаем, говорит о том, что Айснер так не работает. Он держит все в секрете. Даже если бы Disney хотел смягчить для Pixar сделку, ничто не заставляет их делать это сейчас. Может быть, стоит сделать движение, пока слава «Истории игрушек» еще находится в зените.

– Но если они скажут нет, – добавил Стив, – это может отравить наши взаимоотношения, следующие два фильма будет делать сложнее.

– Я надеюсь, это не повлияет на процесс кинопроизводства, – сказал я. – Мы должны разделять бизнес и творческие отношения.

– Давайте посмотрим, чего мы хотим, если все-таки подойдем к ним с переговорами, – продолжил Стив.

Это была еще одна тема, которую мы часто обсуждали со Стивом. Если мы придем в Disney с обсуждением нашей сделки, мы должны абсолютно четко представлять, чего мы хотим. Дело было в нашей переговорной стратегии.

Естественная тенденция переговоров – заняться позиционной борьбой. Это означает – занять позицию, зная, что она не окончательная, и держать в уме запасной вариант. Опасность позиционной борьбы в том, что она заставляет вас думать о запасных вариантах, что ослабляет вашу уверенность в основной позиции. Как вести переговоры против самих себя. План А может быть оптимальным для вас, но внутренне вы уже убедили себя согласиться на план Б.

У нас у обоих, и у Стива, и у меня, было стойкое неприятие к подобному подходу к переговорам. Мы предпочитали отстаивать свои позиции, не думая об отступлении. Когда Стив понял, чего мы хотим добиться в ходе переговоров, мы развивали в себе что-то вроде религиозной убежденности в этом. В его сознании если мы не получали чего хотели, ничто другое не могло этого заменить, так что мы просто уходили прочь. Это делало Стива невероятно сильным переговорщиком. Он вцеплялся в свою позицию ожесточенной, почти неразрываемой хваткой. Но риск состоял в том, что задача окажется непосильной и мы просто уйдем ни с чем. Если мы не собирались обзаводиться запасным планом, нужно было быть очень осторожными в осознании своих желаний.

Стив поменял цвет маркера и написал в другой части доски: Новая сделка.

Ниже он написал:

 

1. Креативный контроль

– Мы должны контролировать свою творческую судьбу, – заявил Стив. – Мы доказали, что можем сделать отличный фильм. Мы не можем быть постоянно подотчетными Disney, ожидать, что они одобрят наши творческие выборы.

Если вы не были Стивеном Спилбергом, Роном Ховардом или другим известным режиссером, то для независимой производственной компании, чьи фильмы финансировал кто-то другой, получить креативный контроль было почти неслыханным делом.

Обычно это право принадлежало тому, кто вкладывал деньги. Мы уже решили, что творческий контроль внутри Pixar получат Джон и его команда. Теперь мы хотели уменьшить любое внешнее влияние на них.

– Очень поможет то, что мы хотим сами финансировать свои фильмы, – добавил я, – но Disney будет нервничать по этому поводу так долго, как будут платить хоть что-то.

Тем не менее мы оба согласились, что креативный контроль имеет важнейшее значение для будущего Pixar.

– Другое обязательное условие – благоприятные окна релизов, – сказал я.

 

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде.

 

Время выхода фильмов имело большое значение, особенно – высокобюджетных семейных фильмов. Оптимальных дат было две: начало лета и День благодарения, который праздновался незадолго до Рождества. Никакой другой период не давал таких кассовых возможностей. Любой заключаемый нами контракт, с Disney или другой студией, должен был гарантировать, что фильмы Pixar получат оптимальные окна релизов. Стив записал на доске:

 

2. Благоприятные окна релизов.

– Disney должен относиться к релизам фильмов Pixar как к своим собственным, – добавил Стив, чтобы подчеркнуть этот пункт.

Затем он написал:

 

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

Это был тот самый важный вопрос. Все наши финансовые расчеты показывали, что мы должны сохранять, по крайней мере, 50 процентов прибыли от наших фильмов.

– Настоящие пятьдесят на пятьдесят, – сказал Стив. – Честно подсчитанные.

– Без использования древних голливудских условий подсчетов, работающих в пользу студий, – добавил я. – Остается вопрос брендинга, – продолжил я. – Фильмы Pixar под брендом Pixar.

Мы обсуждали это бесконечно.

Стив записал:

 

4. Бренд Pixar.

– Мы сделали эти фильмы, – сказал Стив. – Мир должен знать об этом.

Это был четвертый базовый элемент бизнес-плана Pixar.

– Что-то еще? – спросил Стив.

– Из крупных вопросов – нет, – сказал я. – Ничего принципиального для нас.

 

Теперь на белой доске была колонка, в которой значилось:

 

1. Креативный контроль.

2. Благоприятные окна релизов.

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

4. Бренд Pixar.

 

Мы понимали, что в любых заново открытых переговорах возникнет много других вопросов, но в этих четырех пунктах мы планировали уверенно держаться до конца. Если бы мы уступили в одном из них, будущее Pixar оказалось бы под угрозой. Для нас это стало бы причиной отказаться от сделки.

– Я думаю, мы готовы, – сказал я.

– Я позвоню Айснеру, – ответил Стив. – Расскажу ему, что у нас на уме.

Я был уверен, что это правильный шаг. Было, однако, немного страшно. Если Айснер закроет перед нами двери, потому что решит, что мы выходим за рамки, наши шансы улучшить финансовую ситуацию в ближайшие годы или даже в средне отдаленной перспективе растают. Но мы обдумали эту мысль с самых разных сторон. Пора было запустить новые переговоры с Disney.

Мы не могли предсказать, что случится дальше, но одно было ясно: когда Стив возьмет трубку и позвонит Айснеру, для Pixar многое будет поставлено на кон.

 

Время покера

 

Стив позвонил Айснеру в начале февраля 1996 г., чтобы начать разговор о возможном изменении соглашения с Disney. Он объяснил, что намерен использовать собранные нами средства для полной или частичной оплаты затрат на производство наших фильмов, а также привел четыре наиболее значимых для нас условия. Айснер ответил, что в разговоре заинтересован. Он сказал, что открыт этим четырем предложениям и хотел бы расширить существующий контракт, добавив в него еще фильмов, чего мы ожидали. Разговор прошел хорошо. Айснер пообещал, что скоро с нами свяжется.

А затем мы начали готовиться к переговорам с Disney. Я должен был курировать все детали и оформление контракта, во многом, как я делал это перед IPO Pixar, а Стив – поддерживать связь с Айснером, чтобы решать затруднительные вопросы. Мы собрали команду, чтобы убедиться, что ничего не упускаем. Мы хотели составлять контракт сами и наняли для этого Гари Мура. Гари делал определенную работу для Стива в NeXT и представлял Pixar в наших сделках о патентных лицензиях с Microsoft и Silicon Graphics. Хотя, как и у нас, у Гари не было опыта в развлекательном законодательстве, он был прекрасным юристом и искусным составителем документов.

Для прикрытия сделки с развлекательной стороны у нас был Сэм Фишер, наш адвокат из сферы развлечений. У нас с Сэмом установились прекрасные взаимоотношения, в продвижении по голливудским дорогам я видел в нем надежного партнера. Мы добавили пару специалистов из Голливуда, которые помогли бы нам составить условия расчетов для получения настоящей доли от доходов. Также в совете директоров у нас был Скип Бриттенхам. Он помог бы с крупными задачами и мог бы при необходимости включиться в общение с Майклом Айснером. Это была первоклассная команда по контрактным переговорам в Голливуде. Нехватка юридических мускулов не должна была стать для нас препятствием.

Тем не менее то, что произошло дальше, нас удивило. Коротко говоря, это было – ничего.

После первого звонка Стива Майклу Айснеру мы ожидали какого-то скорого развития событий. Что кто-то из Disney звонит Стиву или мне и мы запускаем процесс. Но никто не звонил. Создавалось ощущение, что того разговора и вовсе не было. Прошла пара недель, и Стив сделал еще звонок Айснеру, чтобы продолжить начатый разговор. Айснер повторил, что заинтересован, и сказал, что даст делу ход. Прошло еще несколько недель. По-прежнему ничего.

Схема повторилась еще раз, после чего Стив начал раздражаться. Ему казалось, что Айснер играет с ним, говорит по телефону одно, но в действительности ничего не делает. Мы понимали, что для Disney эта сделка – одна из многих, возможно, и не самая важная, но это не объясняло того, почему действия Disney противоречили словам, сказанным Айснером Стиву по телефону. Со временем Стив начал принимать это на свой счет.

– Может быть, Айснеру просто не нравлюсь я, – сказал он мне однажды днем весной 1996 года. – Он говорит мне что-то и ничего не выполняет. Я просто не понимаю этого.

Репутация Стива шла впереди него, и, может быть, Айснер просто не доверял ему. Они оба привыкли управлять ситуацией. Так что, возможно, они просто действовали друг другу на нервы. Но я не был уверен, что Disney не давал ситуации развиваться именно по этой причине. Я проверил свои сомнения с Сэмом Фишером, который напомнил мне, что Айснер был серьезно занят интеграцией АВС в Disney. Это поглощение, случившееся всего пару месяцев назад, было вторым по величине в истории США после покупки RJR Nabisco Inc. частной инвестиционной компанией Kohlberg Kravis Roberts в 1989 году за 25 миллиардов долларов. Сэм считал немного странным, что из офиса Айснера нет никаких новостей, но не видел причины в напряжении между Айснером и Джобсом.

– Не думаю, что здесь есть что-то личное, – сказал я Стиву. – Мы много просим у Disney, условий, которых они, вероятно, никому не давали прежде. Сомневаюсь, что кто-то делит прибыль пятьдесят на пятьдесят, особенно в анимации, и уж точно ни у кого нет брендирования, о котором просим мы. Может быть много причин, по которым Айснер берет паузу, и не последняя из них – приобретение АВС.

Я чувствовал, что главным здесь было терпение. Disney не сказал нет. Но Стив не привык, что от него отмахиваются, и ему это не нравилось. Чем больше проходило времени, тем больше росло его раздражение.

Наконец, однажды днем он в отчаянии воскликнул: «Не знаю, смогу ли я так работать!»

Случай, когда потенциальная сделка сорвалась по той причине, что лидеры с обеих сторон не могут найти общий язык, не стал бы беспрецедентным, но мне казалось, еще рано отказываться от усилий по началу переговоров, по крайней мере пока. Сам я коротко встречался с Айснером несколько месяцев назад, еще до выхода «Истории игрушек». В одну из моих поездок в Голливуд со Стивом мы заходили поздороваться с ним. Встреча была дружеским визитом для прощупывания почвы перед приближающимся релизом. Я был впечатлен Айснером. Он был высоким и худощавым мужчиной за пятьдесят. Казалось, костюм ему слегка великоват, он входил в комнату непринужденной размашистой походкой. Он чем-то походил на любимого дядюшку, очаровательного и харизматичного. Это был обыденный разговор о кинобизнесе и маркетинге перед выпуском «Истории игрушек».

Вспоминая ту встречу, я сказал Стиву: «Все, кого мы знаем, сказали об Айснере то же самое. Он до последнего не раскрывает карты. Нет никаких свидетельств того, что это личное».

Скип Бриттенхам несколько раз предлагал вмешаться, однако мы не соглашались, опасаясь, что наше поведение примут за отчаяние. Но сейчас прошло уже достаточно времени.

– Как насчет принять предложение Скипа? – сказал я. – Он мог бы осторожно выяснить, что происходит. Почему бы не позвонить ему?

Стив поговорил со Скипом, который сказал, что закинет пару пробных шаров и посмотрит, что сможет выяснить. Он не будет звонить исключительно с этой целью, а подождет, пока у него появятся какие-то другие дела с Disney, что даст ему естественный повод выйти на связь.

Скип перезвонил нам через пару недель, в мае. Мы со Стивом разговаривали с ним в конференц-зале.

– Я думаю, они заинтересованы в общении, – сказал Скип. – Они хотят партнерства с Pixar. Но они хотят как следует осмыслить условия. Нам просто нужно быть терпеливыми.

Скип оказался прав. Вскоре после того разговора мы получили первый сигнал о том, что Disney наконец хочет разговаривать. Айснер позвонил Стиву и сказал, что хочет начать движение вперед. Он не был готов сказать, что принимает все выдвинутые Стивом условия, но он по-прежнему был открыт. Айснер предложил постепенно начинать переговоры, чтобы понять, как стороны понимают все детали. Он назначил наблюдать за процессом молодого менеджера Роба Мура (Rob Moore). Он был вице-президентом и финансовым директором Walt Disney Pictures and Television.

Но Стив был настроен скептически.

– Может быть, нам не стоит браться за это без окончательного согласия по основным вопросам, – сетовал он.

Я не мог с ним не согласиться. Иногда следует прояснить все заранее. Но я чувствовал, что сейчас следует поддерживать темп.

– Айснер знает, на чем ты стоишь, – предположил я. – И мы обязательно повторим все с Муром. Я думаю, надо отпустить ситуацию и посмотреть, куда мы придем.

Стив согласился, но хотел быть уверенным, что мы не спустим глаз с основных пунктов переговоров.

Когда я впервые разговаривал с Робом Муром по телефону, не ожидал многого. У контрактных переговорщиков Disney была репутация непреклонных. В отрасли на них смотрели скорее как на убийц сделок, а не на организаторов сделок. Я предполагал, что Мур окажется одним из них.

Хотя Мур оказался совсем не тем, кого я ожидал. Он был открытым, обаятельным и обладал отличным чувством юмора. В нем была непринужденность, которая так мне понравилась, он почти застал меня врасплох. Уже скоро мы погрузились в детали сделки. Мы прояснили все позиции – сначала в общем, а затем в виде непосредственных контрактных правок. Работа Мура оказалась невероятно конструктивной. В компании, которая была знаменита своим управлением сверху, он не боялся мыслить самостоятельно и был готов вносить изменения, чтобы дело было сделано.

Сделка была крайне сложной, она требовала множества документов по голливудской бухгалтерии, окнам релизов фильмов, продвижению товаров, утверждению продукции и другим аспектам. Было множество точек, в которых все могло пойти не так.

И вполне естественно, что в ноябре 1996 года, после шести месяцев работы, мы уткнулись в стену.

Мы запрашивали равные права с Disney в отношении брендинга. Мы знали, что Disney никогда не позволит Pixar выступать на 100 процентов под своим именем. И по правде говоря, из всех студий мы не возражали делить бренд именно с Disney, поскольку они обладали огромным кредитом доверия в анимации. Однако мы настаивали именно на равных позициях в афишах.

Айснер противился, поскольку чувствовал, Disney слишком много делает для того, чтобы превратить Pixar в центр влияния в развлечениях, и что однажды, когда сделка с Disney закончится, может оказаться, что они вырастили из нас своих худших врагов. С его точки зрения, Pixar было достаточно получить право на самостоятельное производство фильмов, но не равное с Disney представительство и не право брендирования продукции и игрушек. Для него это было критической линией.

Я мог понять беспокойство Айснера. Если компьютерная анимация приобретет популярность, то маленький Pixar вполне может однажды составить конкуренцию Disney. Но в этом вопросе у нас не было запасного варианта. Нам нужно было решить, выходить из сделки или соглашаться в вопросе о брендировании на что-то меньшее. В целом Disney принял все наши предложения, хотя детали еще требовали проработки. Но этот вопрос о судьбе Pixar пока подвис.

Если бы мы ушли сейчас, нам пришлось отказаться бы от всех своих завоеваний и продолжать годами страдать от условий того же соглашения, гадая, сможем ли мы совершить лучшую сделку с Disney или другой студией позднее. Если бы мы продолжили разрабатывать сделку, наша доля прибыли от фильмов могла уже сейчас вырасти в четыре раза, но не было бы признания бренда, которого мы хотели. Нужно было учесть голос каждого: Стива, Эда, Джона, мой. Что бы мы ни делали, мы должны были сделать это вместе. В один из дней мы встретились в нашей обычной комнате для переговоров.

Джон был полностью погружен в создание «Приключений Флика» и надзором за «Историей игрушек-2». Подобные встречи были редкостью. Он сразу понял, что если мы хотим его видеть там, то это значит, что затевается что-то серьезное.

– Я говорил с каждым из вас, – начал Стив. – Переговоры с Disney идут нелегко. Мы добились серьезного прогресса, но уперлись в стену с вопросами о брендинге. Меня это огорчает. Pixar должен быть брендом. Это наши фильмы. Мы заслуживаем полного доверия в их производстве.

В голосе Стива не было и намека на примирение. Он говорил так, будто бросал вызов.

– Почему они не позволяют нам сделать это? – спросил Джон.

– Айснер боится превращения Pixar в следующий большой бренд в анимации, – вмешался я.

– Совершенно нечестный принцип, – сказал Эд. – Мы делаем фильмы, и они получают признание.

Казалось, Эда ничто не могло вывести из равновесия. Но сейчас он был явно разозлен и обижен. Вопрос о признании бренда стал делом принципа.

– Если следующие два фильма будут успешными, признание получит Disney, – сказал я. – Если нет, Айснер обвинит Pixar и избавится от нас.

– Почему они просто не могут сделать то, что будет правильным? – сказал Джон. – Мы создаем эти истории и персонажей, здесь, в этом здании. Не там. Все, чего мы хотим, – это признания сделанного нами. Почему они не хотят принять это?

Джон воспринимал это очень эмоционально, и его можно было понять. Он потратил на разработку этих персонажей годы. Для него они были как дети. Дети Pixar. Я был почти уверен, что он не испытывал желания видеть на афише «“История игрушек” от Disney» со словом Pixar мелкими буквами в стороне.

– Давайте посмотрим на это с другой стороны, – сказал я. – Если мы уйдем, откажемся от прибыли пятьдесят на пятьдесят от наших двух следующих фильмов. Если фильмы станут блокбастерами, это может стоить пятьдесят миллионов за каждый.

Новое соглашение заместило бы старое, что позволило бы двум новым фильмам пользоваться всеми преимуществами его новых условий.

– Но стоит ли это превращения Pixar в бренд? – спросил Стив. – В дальнейшем это могло бы стоить столько же или больше, когда мы освободимся от Disney и будем владеть всеми правами на наши фильмы. Посмотрите, насколько аудитория доверяет бренду Disney. Ради него они идут в кино и в тематические парки. Если бы такой бренд был у Pixar, мы смогли бы зарабатывать позже намного больше, чем теперь, если сдадимся.

– Но в ближней перспективе мы завязнем в старом соглашении, – сказал я.

– Ты не думаешь, что в долгосрочной перспективе это оправданно? – спросил Стив.

– Не уверен, – сказал я. – Мы будем полагаться на самих себя, это точно, но краткосрочная цена очень высока.

– Они знали об этом с самого начала переговоров, – добавил Стив. – Если это такая большая проблема, они должны были сказать об этом раньше. Мы создаем эти сюжеты и персонажи. Они наши. Как мы можем позволить кому-то другому поставить это в заслугу себе?

Эмоции действительно били через край. Духа компромисса в этой комнате не ощущалось вовсе.

– Нашим единственным шагом может быть конец переговоров, – сказал я. – Нам придется уйти. Без возможности вернуться.

– Я не хочу настаивать на таком решении, – сказал Стив, – но я не думаю, что мы будем довольны сами собой, если уступим в этом вопросе. Мы будем несчастны, наблюдая, как Disney снова и снова выпускает нашу работу под своим брендом. Если мы уйдем, мы сохраним самоуважение, и я думаю, позднее мы все равно получим лучшие условия.

– Я тоже «за», – сказал Джон. – Мы продержимся следующие два фильма, а потом получим всю маневренность, какую захотим.

– Я тоже, – сказал Эд. – Нам пришлось через многое пройти, чтобы получить то, что у нас есть. Мы справимся.

Отправляясь на эту встречу, я еще не определился в своем мнении по этому вопросу. Я помнил, что для нас это был один из поводов уйти, но мне нужно было быть уверенным, что мы не позволяем своей гордости стоять у нас на пути. Принципы были важны, но мы не могли позволить себе быть высокомерными. В конце концов, у Pixar был всего один фильм его имени. Мы утвердили все экономические условия, которых хотели от Disney, и мы уходили лишь потому, что Disney – единственная компания двух поколений анимационных развлечений, ставшая национальным брендом, – не хотела поровну делить с нами афишу. Я также не был уверен, что акционеров сильно волнует вопрос о бренде Pixar, если мы увеличиваем долю прибыли в четыре раза.

Но бывают моменты, когда принципы действительно имеют значение, и этот как раз казался одним из них. Было невозможно для нас чувствовать себя отлично, если бы мы уступили Disney в вопросе о бренде. А для Pixar было жизненно важным чувствовать себя отлично, занимаясь тем, чем мы занимались. Это было в сердце нашей культуры. Как мы могли делать отличные фильмы, вскипая от негодования по поводу того, кто присваивает результаты наших трудов? Так не получится.

– Я с вами, – сказал я. – Мы должны жить со своим выбором, а не только с прибылью от него.

Мы были единодушны. Мы решили уйти.

Я по-настоящему гордился нашим решением. Стив оказался на трибуне, защищая права Pixar, готовый поставить все на то, что считал важным. Джон, Эд и я стояли за ним. Если Pixar предстоит теперь рухнуть, мы сделаем это вместе.

Я позвонил Робу Муру и сказал, что мы отменяем сделку. Не думаю, что он сильно удивился. Мы с ним много обсуждали вопрос брендинга. Он знал, насколько это для нас важно. Роб воспринял известие спокойно. Одни сделки удаются. Другие – нет. Я был почти уверен, что он не скоро возьмется за следующее дело с Disney.

Но для меня срыв сделки стал более сильным разочарованием. После звонка Робу я почувствовал, что из меня будто выпустили музыку. Все действительно закончилось. Как я делал это иногда, когда чувствовал себя разбитым, я пошел гулять по Пойнт-Ричмонду. Недалеко от офиса Pixar был тихий парк с замечательными видами на залив Сан-Франциско. Я хорошо понимал риски разработки такой сложной сделки, как эта. Я занимался этим всю свою карьеру. Я был согласен со Стивом, что мы еще получим свой шанс после того, как закончим две картины. Однако теперь сделать эти картины хитами становилось еще труднее. И мы уходили от того, что казалось такой сладкой сделкой для Pixar. Очень сладкой. Мы подошли так близко.

Теперь пришло время задуматься о будущем, в котором все менее и менее вероятно присутствовал Disney. Мы снова испытывали судьбу.