Глава 2. Классификация методов оценки персонала. Отечественные и зарубежные разновидности методик

Методы можно разделить по: субъектам (индивидуальные, групповые, самооценка); предмету (для оценки личностных характеристик, процесса труда, результатов труда); средствам представления информации (вербальные, формализованные и комбинированные); целям (прогностические, практические); результатам (количественные, качественные, комбинированные); объекту (оценка руководителей, оценка исполнительного персонала).

Качественный (описательный): суть метода заключается в том, чтобы определить сотрудника без помощи цифр и оценок. Метод основан на личных наблюдениях руководителя и на наблюдениях лиц, ответственных за оценку персонала.

Количественный (объективный): метод основывается на оценивании субъекта путём оценок, это может быть как обычное оценивание на основе личных наблюдений, так и путём различных тестов и т. п.

Комбинированный – этот способ включает в себя количественный и качественные методы, то есть сначала оценивание происходит путём личных наблюдений, после чего в дело идут различные количественные методы, тестирование и т. п. [8, с. 9-12].

Также методы оценки могут подразделяться на традиционные и нетрадиционные.

К традиционным относятся методы, направленные на отдельного сотрудника, результаты которого оцениваются непосредственно руководителем. Данный тип методов направлен на оценку достигнутых результатов и при этом не учитывает потенциал сотрудника и перспективы развития организации.

Преимущества таких методов заключаются в их простоте, минимальных финансовых и временных затрат, такие методы не требуют специальной подготовки, они общедоступны и есть возможность для сравнения сотрудников между собой и отслеживания изменения их результатов. Из недостатков подобных методов можно выделить субъективизм, так как субъектом оценки является один человек, который может не все замечать, также данные методы не учитывают личные качества работника, не способствуют выявлению потенциала сотрудника.

Нетрадиционные методы же наоборот учитывают мнение коллег и специалистов при оценке сотрудника, при этом оценка направлена на определение его потенциала. Такой подход дает больше возможностей для развития как сотрудников, так и компании и предоставляет более полную информацию. Но, с другой стороны, увеличение респондентов может явиться причиной конфликтных ситуаций при негативной оценке, данная группа методов требует подготовки и правильного позиционирования для выявления наиболее реальных результатов, что делает такие методы затратными, хотя более эффективными.

Аттестационный метод – это оценка количества и качества знаний. В различных организациях его называют итоговым срезом знаний, когда работник проходит разработанный тест или же отчитывается непосредственно своему руководителю. После чего будут вынесены определённые выводы. Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента. Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной. Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества. Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей. Это единственный метод оценки персонала, регулируемый Трудовым кодексом: работодатель имеет право на расторжение договора с сотрудником в том случае, если он не выполняет работу, соответствующую его занимаемой должности по причине недостаточных знаний и квалификации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), что подтверждено результатами аттестации [1].

Три группы эффектов, оказывающих положительное влияние на организацию: экономический эффект (уменьшение ошибок при расстановке кадров, тем самым снижаются издержки; повышение ценности человеческих ресурсов; своевременное решение проблем, мешающих эффективной работе определённым категориям персонала и др.); развитие потенциала персонала (своевременное выявление потребности в обучении или переобучении; формирование кадрового резерва; улучшение системы мотивации и стимулирования, повышение производительности труда за эффективности работы персонала; социально-психологический эффект (повышение доверия между персоналом, проходящим аттестацию и топ-менеджментом; повышение информированности работников о миссии, целях, стратегии и текущей деятельности предприятия; улучшение социально-психологического климата в коллективе; повышение уровня приверженности персонала к своей компании).

Преимущества: хорошо знакома персоналу и методологически проработана; на основании аттестации можно принимать юридические решения; решение принимается коллегиально.

Недостатки: воспринимается многими сотрудниками негативно; требует значительных временных и трудовых затрат; работники получают минимальную обратную связь; аттестация предполагает оценку прошлых достижений.

Тестирование – это стандартизированный подход, в котором основная функция лежит на ответах на стандартные вопросы, по результатам которых, в конечном итоге, будут вынесены определённые выводы.

Общие психологические тесты при устройстве на работу используют не так часто, как специализированные для тех или иных профессий. Все психологические тесты, применяемые при работе с персоналом, можно разделить на следующие категории:

1. Интеллектуальные тесты, которые в свою очередь подразделяются на общие и специальные, направленные на выявление отдельных интеллектуальных способностей, для каждой конкретной профессии.

2. Личностные тесты определяют поведенческие характеристики личности, его способность к социальным взаимодействиям, умение находить общий язык с другими членами общества.

3. Тесты на выявление уровня заинтересованности в труде, мотивации и чувство личной удовлетворенности работника процессом и результатами труда.

4. Проективные методики, которые весьма трудоёмки, доступны только высококвалифицированным специалистам в области тестологии, однако при их правильном применении, дающие надежную информацию о сотруднике.

5. Тесты межличностных отношений, характеризующие такие личностные качества человека, как конфликтность, способность идти на компромиссы.

6. Тесты на выявление лидерских качеств у соискателя.

7. Тесты способностей, направленные на выявление индивидуальных особенностей личности, которые могут способствовать достижению успеха в определенной профессиональной деятельности.

HR-специалистам имеет смысл использовать тесты SHL при оценке потенциальных кандидатов, когда есть необходимость проанализировать их способности – например, обрабатывать большие объемы числовой и текстовой (вербальной) информации, сверять цифры и символы, мыслить абстрактно и логично, в целом оценить их обучаемость. Система оценки кандидата по тестам SHL точна и достаточно объективна при анализе способностей: соискатель не может заранее подготовиться к этому испытанию.

Различают следующие SHL тесты:

1. Для оценки способностей к обработке вербальной информации. Суть теста заключается в том, чтобы определить способности кандидата воспринимать текстовую информацию. Вербальный тест представляет собой набор текстовых фрагментов на некую тему, обычно связанную со сферой будущей деятельности соискателя. К тексту даются 2-3 утверждения, относительно которых следует принять решение об истинности или ложности. Смысл вербального тестирования в том, чтобы определить, насколько быстро кандидат смог прочесть текст и понять логические связи.

2. Тесты для оценки способностей к обработке числовой информации. Такой тест предполагает решение математических задач разного уровня сложности. В рамках данного тестирования происходит проверка способности человека «видеть» цифры - быстро решать дроби или искать неизвестное. Особенностью числовых тестов является то, что информация для решения представляется не в обычном виде. Это математические задачи с исходными условиями в виде диаграмм, графиков и таблиц с некоторыми значениями. Таким образом, помимо умения решать, в числовых тестах определяется и способность понимать графическую и табличную информацию.

3. Логические SHL-тесты предназначены для оценивания способностей, важных для решения профессиональных проблем. Тесты на логику позволяют определить способность соискателя обрабатывать незнакомую информацию и находить решение. Логические тесты часто оказываются самыми тяжелыми для претендентов, так как здесь требуется корректно определить закономерность на первый взгляд несвязанных рисунков и найти ответ. Однако для руководителя и HR-специалиста логический тест крайне важен, так как помогает узнать, в какой степени тестируемый умеет оперировать информацией из абстрактных символов и может ли он видеть в них закономерности.

4. SHL-тесты на понимание инструкций. Включает в себя личностные тесты CPQ, измеряющие уверенность, цели, способности к самоорганизации, социальную уверенность и т. п. На производственных предприятиях для снижения риска опасных ситуаций все работники в обязательном порядке должны проходить обучение технике безопасности. Как правило, чтобы следовать установленным требованиям в области охраны труда и безопасности, сотрудникам необходимо понять и выучить ряд инструкций и регламентов. Однако степень усвоения полученной из инструкций информации у всех людей разная. Тесты на понимание текстовой инструкции включают анализ вербальной информации, тест на понимание информации, представленной в форме развернутых текстов и инструкций. Тесты на осмысление инструкций позволят снизить риски предприятия, связанные с ошибками подбора для работы с травмоопасным оборудованием. При проведении SHL-тестирования важно точно установить регламент времени, ограничить возможность перемещения испытуемого из помещения где проходит тестирование, создать обстановку, максимально приближенную к реальной.

Достоинства: 1) стандартизация условий и результатов; 2) оперативность и экономичность; 3) возможность количественной дифференцированной оценки; 4) оптимальная трудность; 5) объективность; 6) возможность компьютеризации процесса.

Недостатки: опасность «слепых» (автоматических) ошибок, опасность недобросовестного использования, потеря индивидуального подхода, отсутствие доверительной обстановки[15, с. 11-14].

Ассессмент – это комплекс оценки персонала, в него входят практически все параметры, по которым идет оценка (психологические, индивидуальные качества, соответствует ли его должность его знаниям и навыкам и т. д.). Данный прием наиболее точный в оценке компетенций сотрудника, он наиболее распространён в западной практике.

Ассессмент-центр (АЦ) – комплексный метод диагностики успешности сотрудника в профессиональной деятельности на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях. Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников и оценить, подходят ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями. Ассессмент-центр относится к профессиональным технологиям тестирования персонала организации. Испытуемым предлагают выполнить ряд упражнении, для которых потребуется проявить важные для компании и конкретной должности знания, навыки и качества. Степень присутствия этих качеств оценивают специальные эксперты-оценщики, они используют строгие критерии. По итогам испытания делается вывод о соответствии человека данной должности. Процедуры занимают от одного до трех дней, количество участников оценки обычно ограничено группой 5–10 человек.

Принято выделять такие типы АЦ: традиционный — оцениваются компетенции сотрудников; стратегический — разработка стратегии действий и ориентированности трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития; командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды управленцев и специалистов; развивающий — направлен на разработку условий развития подчиненных; персональный — комплексная оценка управленца.

Цель проведения ассессмент-центров — это оценка возможной успешности сотрудника в профессиональной деятельности. Эксперты не оценивают текущую работу сотрудника и его прошлые заслуги — они смотрят на возможность эффективной работы в условиях, отличных от его нынешнего положения. Это необходимо для решения следующих задач: отбор в целях ротации, формирования кадрового резерва, обновления управленческой команды. Составление программ индивидуального развития, профессиональная ориентация. Определение направлений совместного развития (формирование команды управленцев, корпоративное обучение).

Обучение в процессе ассессмент-центра, дополнительное развитие тех компетенций, которые подлежат оценке, профессиональная адаптация. Список неисчерпывающий, каждая организация вправе выделять собственные задачи, для решения которых ей необходимы результаты ассессмент-центра. Важно, чтобы они не ущемляли права сотрудников и не противоречили общей стратегии развития.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач: достоверная оценка уровня компетентности персонала; выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения; эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва; профориентация, составление плана индивидуального развития сотрудников; формирование команды управления, корпоративное обучение; оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Методика проведения ассессмент-центра предусматривает определенные роли, которые выполняют специалисты, прошедшие подготовку и отбор. На практике один человек может совмещать задачи, если это не повлияет на качество полученных результатов.

Наблюдатель-эксперт: оценивает поведение участников отбора, описывает и классифицирует. Такой специалист должен владеть всей информацией о методике оценки и содержании упражнений, знать особенности компании, задачи испытания, обладать навыками описания поведения, сведения оценок и организации обратной связи. Эксперт проходит обучение. Помимо теоретической подготовки, он должен пройти ряд тренингов, и первое время участвовать в ассессмент-центре под руководством инструктора-тренера, обсуждать с ним свои действия и советоваться по поводу выставленных оценок.

Ведущий: отвечает за содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью участников, проводит инструктаж, следит за взаимодействием, организует работу экспертов. Он должен быть подготовлен и иметь опыт работы наблюдателем.

Администратор: отвечает за техническую часть испытания, готовит помещение и материалы, выдает атрибуты, необходимые для заданий. Специальной подготовки не требуется.

Ролевой игрок: выступает в качестве партнера участников в упражнениях, где требуется взаимодействие. Ролевым игроком может быть эксперт-наблюдатель или специально обученный актер, который владеет всей информацией о технике оценки.

Дизайнер программы: его задача — разработать общую концепцию программы, выбрать упражнения под конкретные цели, составить расписание проведения оценки.

Разработчик упражнений: подчиняется дизайнеру, создает конкретные упражнения. Оптимально, если разработчик имеет образование в области менеджмента или социальной психологии.

Ассессмент-центр может проводиться силами кадровой службы организации либо внешними консультантами. Внутренние специалисты, владеющие методикой, обычно есть в крупных компаниях, которые располагают финансовыми ресурсами на содержание штата оценщиков. Аутсорсинг выбирают руководители, которые не планируют вкладывать средства в подготовку собственных экспертов, но желают получить объективные и достоверные результаты. Использование внешних компаний для организации и проведения ассессмент-центра как технологии и мероприятия имеет несомненные преимущества: гарантирует независимость результатов, отсутствие ошибок и субъективизма, а также высокую скорость и качество проведения оценки за счет наработанного опыта.

Процедуры АЦ: интервью с экспертом; тесты психологические и профессиональные; групповая дискуссия; деловые и ролевые игры; анализ ситуаций.

Преимущества: наиболее объективная оценка, позволяющая определить потенциал сотрудника; позволяет выявить соответствие работника корпоративной культуре; наглядно показывает все преимущества и недостатки сотрудника.

Недостатки: значительные финансовые затраты; существенные затраты времени на подготовку и проведение; высокий уровень стресса при получении обратной связи[22, с. 561-565].

Деловые игры – основаны на игровой форме, где сотрудников погружают в различные как стандартные, так и искусственно созданные ситуации с определёнными правилами. Участники должны принять решения, основываясь на опыте и интуиции и т. д.

Интервьюирование – метод очень широко распространён. В процессе разговора работник отвечает на вопросы того, кто их задаёт. Данный способ хорошо подойдёт для быстрого оценивания лица или определенного круга лиц при поступлении на должность. Подразумевает диалог с потенциальным сотрудником, чтобы определить его пригодность для компании и конкретной деятельности. Преимущества: есть возможность задавать вопросы и уточнять все тонкости; при диалоге также можно оценивать кандидата вербально и невербально, то есть учитывается манера общения и поведения. Недостатки: кандидат может приукрашивать свои способности, недоговаривать, быть не до конца честным; во время диалога может произойти конфликт; необходимо тщательно подготовиться к интервью и не отходить от плана.

МВО (управление по целям): заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года). Оценка затрагивает все категории и должности компании. Этапы проведения: 1) составляется список задач (а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника; б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их); 2) определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании; 3) устанавливается успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя; 4) намечаются меры по улучшению качества работы. На основе данного метода может быть пересмотрена заработная плата, выплачены премии и бонусы и может использоваться нематериальное стимулирование.

Преимущества: сотрудник понимает критерии успешности своей работы до начала выполнения задач; предоставление обратной связи; затраты минимальные или отсутствуют.

Недостатки: субъективность оценки, так как оценивает только один человек (руководитель); ориентация на прошлые заслуги и достижения, а не на развитие.

РМ (управление результативностью): оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально). Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его деятельности и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры. По итогам оценки может быть пересмотрена заработная плата, выплачены премии и бонусы, составляется индивидуальный план развития сотрудника, возможно карьерное продвижение как по горизонтали, так и по вертикали, а также работник включается в кадровый резерв.

Преимущества: сотрудник понимает критерии успешности своей работы до начала выполнения задач; предоставление обратной связи в течение всего запланированного периода; предусматривает развитие и обучение персонала.

Недостатки: большие временные затраты; данный метод применим в компаниях с развитой корпоративной культурой.

«360 градусов»: оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником. В число сотрудников могут входить как коллеги, так и руководители и сотрудники других отделов, также сам оцениваемый дает свою характеристику. Оцениваемые компетенции: лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, видение, организаторские способности, умение принимать решения, профессионализм, инициативность, способность к адаптации. Вся полученная информация сравнивается и обрабатывается, после чего делается общий вывод о сотруднике.

1. Персональное развитие: определение приоритетных направлений обучения и развития; разработка индивидуальных программ развития.

2. Организационное развитие и обучение: выявление зон риска (компетенций, требующих развития по приоритетным группам персонала); корпоративное обучение.

3. Оценка эффективности обучения и развития: проведение сессий «360 градусов» до и после модуля тренингов и учебных программ; оценка динамики по развиваемым навыкам и качествам.

4. Командообразование: проведение комплексной взаимной обратной связи «360 градусов» всеми членами команды.

Использование только метода «360 градусов» не целесообразно для: оценки потенциала сотрудника; принятия кадровых решений (увольнение, кадровый резерв, продвижение); определения размера вознаграждения.

Преимущества: объективная, всестороння оценка; более активная обратная связь.

Недостатки: оцениваются компетенции и в меньшей степени результаты деятельности; требуется высокая степень конфиденциальности; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о руководителе[18, с. 65-69].

Матричный метод: для каждой должности составляется таблица-матрица, в которой прописаны необходимые деловые и личностные качества работника. В таблице указано какая оценка соответствует тому или иному значению качества (оценка варьируется от 0 до 10), а также значимость каждого качества (сумма значимости всех качеств равна 100). В итоге суммируется произведение оценки качества и его значимости, которое показывает числовой результат, определяющий насколько сотрудник соответствует выбранным компетенциям.

Преимущества: индивидуальный подход к каждой должности; дает возможность сотруднику понять какие качества наиболее востребованы.

Недостатки: трудоёмкость в использовании; значительные затраты времени на составление таблицы и согласование баллов.

Метод системы произвольных характеристик – оценивающие выделяют самые яркие успехи оцениваемого и главные упущения, после чего обсуждают перечисленные качества или поведение и делают выводы на этой основе. Преимущества: помогает выявить самых ярких, наиболее активных сотрудников, а также тех, кто чаще всего допускает ошибки; объективная оценка за счет различных мнений (несколько оценивающих). Недостатки: рассматриваются только некоторые, выделяющиеся процессы деятельности, нет полной картины; возможны спорные ситуации в случае противоположных мнений среди оценивающих.

Оценка выполнения задач – данный метод похож на предыдущий, только обсуждается и рассматривается вся трудовая деятельность сотрудника за определенный период времени. Преимущества: рассматривается вся деятельность сотрудников, более точная оценка; объективная оценка за счет различных мнений (несколько оценивающих); возможность определить тенденция развития работника. Недостатки: возможны спорные ситуации в случае противоположных мнений среди оценивающих; необходимость фиксировать всю деятельность сотрудников; возможно упустить какие-либо достижения или упущения работников.

Групповая дискуссия – руководители или эксперты беседуют с сотрудником о результатах его деятельности и перспективах. Данный метод помогает определить активных, амбициозных и логически рассуждающих людей. Преимущества: простота в реализации; наличие обратной связи. Недостатки: сотрудник может быть не до конца честен; уровень взаимоотношения сотрудника и руководителей могут влиять на итоги.

Ранговый метод – руководители составляют рейтинг сотрудников по определенному заранее выбранному критерию, в последействии все результаты сравниваются и чаще всего последних в списке сокращают, тех кто оказался на первых местах — поощряют. Преимущества: оценивают несколько руководителей; весь персонал сравнивается между собой и есть наглядный список эффективности работника внутри компании; хороший способ поощрить лучшего сотрудника. Недостатки: сотрудники сравниваются по одному критерию, и работники, которые хорошо проявляют себя в других категориях, могут быть демотивированы, если окажутся в конце списка; руководители могут недобросовестно ранжировать, основываясь на личных симпатиях.

Метод балльной оценки – за каждое достижение работника ему присваивается заранее обусловленное количество баллов, которые впоследствии суммируются и определяют его общий деловой уровень. Преимущества: оценивается совокупность всех качеств и достижений сотрудника; показывает сильные и слабые стороны работника; персонал оценивается одинаково и объективно, так оценки за каждое достижение заранее обусловлены. Недостатки: большие затраты времени; трудоемкость метода; работники могут частично подходить под описание характеристики, но все же необходимо присвоить какое-либо количество баллов, выбирая наиболее подходящий вариант, который не полностью соответствует кандидату.

Метод свободной балльной оценки – данный метод отличается от предыдущего тем, что руководители или эксперты присваивают каждому качеству сотрудника определенное количество баллов в свободной форме, то есть это решается отчасти субъективно, так как нет никаких рамок. Преимущества: оценивается совокупность всех качеств и достижений сотрудника; показывает сильные и слабые стороны работника; каждый оценивается индивидуально. Недостатки: большие затраты времени; трудоемкость метода; субъективность оценки.

Метод эталонов – в данном случае фактические качества работника сравниваются с самыми успешными сотрудниками данного направления. Преимущества: своего рода ранжирование сотрудников и с незавышенной планкой (если один работник смог достигнуть определенных высот в данной компании, то и другие смогут); у сотрудников есть с кого взять пример. Недостатки: возможно негативное и завистливое отношение к сотруднику-эталону; сложно найти сотрудника, который был бы самым успешным во всех категориях.

Метод суммируемых оценок – в данном случае оценивают частоту проявления у сотрудника того или иного качества по шкале «постоянно», «часто», «редко», «никогда». Определенному проявлению присваивают конкретные баллы, после чего они суммируются и сравниваются с идеальными. Преимущества: простота метода; показывает, какие качества проявляются у работника чаще и реже всего. Недостатки: может быть сложно найти разницу между «постоянно», «часто» и «редко», «никогда»; не описывает насколько хорошо проявляется то или иное качество.

Система группировки – оценивается некоторое количество факторов сотрудников и по результатам всех работников делят на 4 группы: «плохой», «удовлетворительный», «хороший», «отличный». Посредством данного метода плохих сотрудников заменяют отличными. Преимущество: возможность определить лучших и худших работников. Недостатки: есть сотрудники, которые могут попасть по характеристикам между двумя соседними группами; возможны конфликтные ситуации[20, с. 75-78].

Метод дневников – персоналу выдается список заданий на весь рабочий день и фиксируется за какое количество времени было выполнено каждое поручение. Преимущества: помогает отследить – на что уходит рабочее время работника; относительно полученной информации можно распределять задания таким образом, чтобы сотрудник уложился в один рабочий день. Недостаток: персонал, который находится под контролем, может выполнять работу быстро, но некачественно.

Метод кейсов – дает возможность участникам тренинга разбирать реальные или воображаемые ситуации. Подразумевает диагностику проблемы, выработку методов ее разрешения и оценку участниками эффективности действий, предпринятых для решения проблемы (проблема и варианты ее решения сообщаются в инструкции к кейсам). В зависимости от степени сложности предлагаемых задач метод применяется либо в виде коротких упражнений на 30-60 минут, либо в более развернутом виде. В отдельных случаях вокруг какой-либо сложной ситуации выстраивается целый многодневный курс. В независимости от продолжительности упражнения обучение подразумевает изложение проблемы в документальной форме (сообщение, видео, показ слайдов). Преимущества: реализм; минимальное давление на участников; активное взаимодействие последних. Недостатки: появление заблуждений; отсутствие конкретных выводов; неправдоподобность[9, с. 46-57].

Все чаще для решения бизнес-задач стали использоваться социальные технологии. Одной из них является краудсорсинг – вовлечение множества людей для совместной работы с использованием современных интернет-технологий в качестве среды для коллективной деятельности. По сути это модель распределенного решения задач силами группы людей, где лучшие решения выбираются из большого количества вариантов.

Применение краудрекрутинга при подборе и оценке персонала подразумевает привлечение потенциала сотен (или даже тысяч) людей для решения определенных бизнес-задач. Нанимающая компания, которая выступает организатором краудсорсингового проекта, предоставляет кандидатам задание, которое соискатели в течение определенного времени в режиме онлайн должны совместно решить, используя свой опыт и знания. Работодатель также в режиме онлайн может отслеживать действия и предложения каждого кандидата. На основании наблюдений и анализа решения бизнес-задачи делается соответствующий выбор.

В отличие от традиционных резюме использование краудсорсинговой платформы позволяет провести глубокий и всесторонний анализ, а также дать комплексную оценку каждому участнику, то есть оценить не только по принятым стандартам, но и по таким факторам, как: психотип человека; умение работать в команде; коммуникабельность, умение строить и развивать отношения; креативность, склонность к созиданию и творчеству; системность мышления и умение работать с информацией; персональные качества (пунктуальность, усидчивость, трудолюбие, надежность). Также некоторые из этих факторов можно анализировать в рамках данной платформы и у уже работающих сотрудников[23, с. 32-34].

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели результативности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника). Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости. Система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Выполнение целей работником влияет и на индивидуальную величину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей. Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада. Преимущества: чётко определены зоны ответственности; структурирование; прозрачность; взаимосвязь целей и каждого сотрудника. Недостатки: негативное влияние на командную работу; установление слишком завышенных или заниженных пороговых значений KPI; сложность установления KPI сотрудникам, результаты работы которых невозможно оценить количественными показателями.

К нетрадиционным методам относятся:

1) Графологический: под диктовку работник пишет несколько предложений. Результат работы проверяет специально нанятый специалист — графолог. Можно раскрыть характер и узнать навыки человека.

2) Физиогномический — не только нетрадиционный, но и современный. Его преимущества заключается в полной расшифровке личности по чертам лица. При этом человеку сложно скрыть истинные чувства. В криминалистике физиономия используется часто, однако многие спорят, стоит ли ее применять, не доверяя результатам.

3) Современные и нетрадиционные способы анализа — астрология, нумерология для многих шарлатанство. Что не мешает им существовать, а многим компаниям выбирать их как основные[24, с. 213-216].

В США важным этапом оценки персонала является стадия подбора. Кандидату на должность необходимо заполнить анкету из 14 блоков по 10 вопросов в каждом, письмо-заявление, предъявить 2 фотографии. Анкета и письмо-заявление проходит графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии – физиогномическую по 198. После этого психологи определяют специфику личности автора по анализу стиля и характера написания и ответов на вопросы. Не менее важным является этап собеседования между руководителем и работником. Сотрудник, получив на руки экземпляр оценочной формы, должен оценить сильные и слабые стороны своей деятельности. Для эффективного и детального изучения качественного состава персонала в США используют систему оценки «за заслуги», которая включает в себя сравнение работников с лицами, выбранными в качестве эталона.

При решении проблем оценки персонала используют традиционные принципы, то есть особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам еще на этапе отбора кадров. Общими и первостепенными критериями при отборе персонала являются: образование, психологическая совместимость, опыт работы, а также умение работать в коллективе. Методы: тестирование, собеседование (отличительной чертой считается именно этот метод, так как в них участвуют профессиональные психологи для обнаружения скрытых качеств кандидата).

Япония: оценка персонала имеет свои особенности, что связано с философией предпринимательства, которая основывается на приоритетах сотрудников. Первым из них является необходимость полной оценки результатов труда работника, характера, умений и навыков, способности к конкретному виду деятельности. Вторым – достаточно жёсткая связь результатов оценки сотрудников с оплатой труда и премированием. Третьим – регулярность оценки персонала и обязательность для всех работников. Всё это способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Документальной основой оценки служат оценочные листы или карточки оценки. Ещё одной специфической особенностью на японских предприятиях является применение балльной системы с целью повышения размера заработной платы: если работник набрал 96-100 баллов, то её увеличение осуществляется на 8%, если 80-89 баллов, то на 6% и т. д. Когда же конечная оценка любого сотрудника составляет менее 30 баллов, то повышение оплаты не производится.

Отличительные черты процесса оценки персонала организаций: «тотальная вовлеченность» означает, что в процессе оценки конкретного сотрудника участвует весь без исключения персонал организации; «доверие» означает, что работники той или иной организации твердо убеждены в том, что любой их вклад в деятельность компании, рано или поздно поможет им получит вознаграждение.

Франция: оценка персонала отличается сложностью. В одних предприятиях менеджеры отделов по согласованию с руководством организации практикуют время от времени проведение собеседований с подчинёнными; в других – существуют более развитые системы, в соответствии с которыми работник до начала собеседования с руководством должен создать рабочий документ, где суммируются результаты его труда, выставляется оценка собственным достижениям. Этот документ служит исходной базой для собеседований, которые организуются каждый год или раз в полтора года.

Все больше практикуется персональный подход к оценке персонала предприятия. Такой подход помогает понять конкретные характеристики отдельно взятого работника. Отличительной особенностью французских организаций является то, что при отборе кандидатов на наиболее ответственные должности часто проводят испытательный тренинг.

Великобритания: оценка персонала проводится на основании годового отчёта и собеседования по вопросам профессиональной ориентации. Непосредственный руководитель и подчинённый совместно обсуждают результаты и перспективы сотрудника, составляют письменное резюме согласно итогам анализа его возможностей и с учётом слабых его сторон. Оценка работника в зависимости от реализации предварительно поставленных целей – это эффективный метод диагностики персонала, поскольку способствует совершенствованию планирования деятельности субъекта хозяйствования[10, с. 381-390; 25, с. 193-195].

Заключение

Процесс оценки персонала является важнейшим составным элементом кадровой работы, обеспечивающим предпосылки к формированию эффективной деятельности организации. Оценка персонала, обусловленная целями организации, позволяет не только оценить достигнутые результаты сотрудников, но и выявить причины, которые могли вызвать возможные отклонения от ожидаемых результатов.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании; это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей; это система, которая включает в себя определённый свод правил, благодаря которым можно с высокой эффективностью управлять персоналом и повысить его результативность на любом предприятии вне зависимости от формы собственности.

Оценка персонала должна быть связана со следующими направлениями: подбор кандидатов на вакантные должности; обучение сотрудников; планирование деловой карьеры и развитие кадров; мотивация и стимулирование труда работников; формирование резерва кадров.

Оценка персонала может проводится в пять последовательных этапов: 1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов; 2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки; 3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования; 4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации; 5. Анализ результатов.

При этом целями оценки работы сотрудников является: выявление качества работы, хорошо ли работает или, возможно, есть какие-то пробелы в профессиональных знаниях; измерение пропорции между тратами на представления сотруднику заработной платы (содержание) и величиной выполненных заданий, пользу от нахождения работника на ставке; выявление перспективности сотрудника: сможет ли он повыситься в должности и занять группу ведущих должностей (руководителей); создание алгоритма мотивации сотрудников.

К элементам системы оценки относят: субъект оценки, объект оценки, предмет оценки, критерии оценки, метод оценки, периодичность проведения оценки, интеграция с другими подсистемами управления персоналом.

Методы оценки персонала можно разделить по: субъектам (индивидуальные, групповые, самооценка); предмету (для оценки личностных характеристик, процесса труда, результатов труда); средствам представления информации (вербальные, формализованные и комбинированные); целям (прогностические, практические); результатам (количественные, качественные, комбинированные); объекту (оценка руководителей, оценка исполнительного персонала). Также методы оценки могут подразделяться на традиционные и нетрадиционные.

 

 

 

Список литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020)

2. Александрова Н. А., Воронин Б. А., Набоков В. И., Петрова Л. Н., Фатеева Н. Б. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А. Александровой. Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017. 225 с.

3. Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действия и качественные практические решения. Москва: HR-библиотека, 2017. 192 с.

4. Ленская И. Ю., Шиндряева И. В., Ширяева В. А. Управление персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие – М.: Мир науки, 2017.

5. Митрофанова Е. А., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2017. 72 с.

6. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2018 – 362 с.

7. Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2019. 695 с.

8. Абдуллина А. Р. Выбор методов оценки при подборе персонала. Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. № 3-2. С. 9-12.

9. Болдырева Н. В., Тихонова Я. М., Мишунина Е., Храмцов Б. А. Современные технологии и методы оценки персонала: плюсы и минусы. Вестник Института мировых цивилизаций. 2019. Т. 10. № 2 (23). С. 46-57.

10. Бондаренко А. К., Спитченко Е. А. Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала. Аллея науки. 2019. Т. 1. № 11 (38). С. 381-390.

11. Войниченко И. А., Пушина Н. Н. Оценка персонала как элемент системы управления персоналом. Социально-экономическое управление: теория и практика. 2020. № 1 (40). С. 17-19.

12. Кобилжонов Д. Е. У. Эффективность методик оценки персонала в организации. Научно-образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. 2019. № 13. С. 47-48.

13. Корюкова Т. С., Фатеева Н. Б., Петрова Л. Н. Совершенствование системы оценки персонала в организации. Молодежь и наука. 2019. № 5-6. С. 102.

14. Минеева Р. Ш., Кузяшев А. Н. Актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала. Научный электронный журнал Меридиан. 2019. № 14 (32). С. 114-116.

15. Миргородская Е. О., Гузенко О. И. Тестовые технологии как метод оценки персонала организации. Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2020. № 3 (118). С. 11-14.

16. Носырева И. Г., Балашова Н. В. Анализ эффективности системы оценки персонала. Экономика труда. 2019. Т. 6. № 1. С. 439-452.

17. Петухова А. А., Серебренникова М. С. Проблемы оценки персонала в организации. Молодежь и наука. 2019. № 4. С. 93.

18. Семина А. П. Оценка персонала методом "360 градусов". Фундаментальные исследования. 2020. № 2. С. 65-69.

19. Семина А. П. Роль оценки персонала в системе управления персоналом. Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 1. С. 80-85.

20. Соколова Н. В., Алексеев О. А. Особенности выбора оценочных методов при оценке персонала. Энигма. 2020. № 17-1. С. 75-78.

21. Хлюпнев В. А., Литовченко В. Б., Кизимиров М. В. Построение эффективной системы оценки персонала на предприятии. Наука и образование транспорту. 2019. № 1. С. 252-254.

22. Черниенко Е. В. Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала. Форум молодых ученых. 2019. № 10 (38). С. 561-565.

23. Шкарин Н. Е., Черникова В. Е. Краудрекрутинг как современная технология подбора и оценки персонала. Вестник современных исследований. 2019. № 3.10 (30). С. 32-34.

24. Юшаева Р. С. Е., Даудов Д. М. Критерии и методы оценки персонала в современных условиях. Известия Чеченского государственного педагогического института. 2019. Т. 26. № 4 (28). С. 213-216.

25. Якушев А. А. Зарубежный опыт оценки персонала. Евразийское Научное Объединение. 2019. № 8-3 (54). С. 193-195.