2020-07-12
498
Фабричная система только формировалась, постоянно возникающие новые задачи и вопросы необходимо было решать, использовав новые методы, соответствующие требованиям времени. Среди таких моментов следующие:
1. Нехватка обученных менеджеров для крупномасштабного производства, создание которого требовала постоянно увеличивающаяся конкуренция.
Зарплата менеджеров была чуть выше, чем у остальных рабочих. Новая должность привлекала возможностью нанять жен и детей на работу. Не получив управленческой подготовки, менеджер должен был самостоятельно разработать стиль руководства. Считалось, что успех или неудача в достижении результата зависели от характера руководителя, его личностных характеристик и особенностей.
Судя по литературе того периода, менеджерами, то есть работниками уровня ниже предпринимателя, были:
неграмотные рабочие, продвинувшиеся по служебной лестнице, потому что они показали большую степень владения техническими навыками и умениями или имели способность (часто физической силой) поддерживать дисциплину и повиновение рабочих;
|
|
|
родственники, полагая, что они заслуживают большего доверия или будут действовать эффективно, чтобы сохранить или увеличить свое потенциальное наследство;
счетные дома: служащие банков, кассиры, так как они обладали деловой и финансовой сообразительностью.
Преобразование Англии из аграрного в индустриальное общество происходило без наличия широкого слоя профессиональных менеджеров. Обучение управленцев шло стихийно и заключалось в ознакомлении с опытом по управлению технологическим процессом, источниками и характеристиками сырьевых ресурсов, работой машин, торговой практикой и обязательствами фирмы. Это обучение было ориентировано на отдельные отрасли промышленности. Менеджер, обученный для работы в одной отрасли, не мог перейти в другую. Документы того периода отражали, как правило, специфические моменты в деятельности предприятий и касались ответственности и действий по обеспечению безопасности и сохранности завода и оборудования, основных стандартов технологии и процедур, необходимых для защиты интересов владельцев.
Джеймс Монтгомери из Глазго (Шотландия) подготовил первые известные нам тексты по менеджменту. Советы Монтгомери по управлению были в значительной степени техническими по своему содержанию. Однако Монтгомери замечал, что менеджер должен быть справедливым и беспристрастным, настойчивым и решительным, скорее нацеленным на предотвращение нарушений, чем на поиск ошибок после того, как они имели место, что соответствует функции контроля. К сожалению, советы Монтгомери предназначались для текстильной промышленности.
|
|
|
Только к 1830 году предприниматели придали больший статус наемным менеджерам, выразив это через размер заработной платы, делегирование больших прав, что увеличило зависимость от них.
2. Вопросы вербовки, обучения и дисциплины Вопросы найма:
рабочие фабрик являлись вчерашними аграрными рабочими низкой квалификации, имевшие определенное отвращение к фабричной жизни и работе в связи с потребностью соблюдать правила и строгую дисциплину; отвращением к шуму, грязи и нищете; отрицательно относились к принятию новой культуры;
была критическая нехватка квалифицированных кадров на фоне большой безработицы. Потеря стратегического (ключевого) мастера могла привести к закрытию фабрики. Есть много свидетельств тому, что дети и нищие использовались только после того, как были исчерпаны другие возможности найма.
Вопросы обучения:
присутствовала безграмотность (отсутствие навыков чтения, счета, умения читать чертежи и т.п.); стандартизированные методы работы не были созданы, и каждый рабочий действовал в соответствии с указаниями своего наставника, который мог знать ненамного больше его;
рабочие не были обучены соблюдению точности и допусков, требуемых методикой заменяемых частей, как одного из принципов массового производства. Ремесленники, приученные к производству неповторимой продукции, сопротивлялись стандартизации частей, методов и инструментальных средств;
предприниматели вынуждены были создать собственные школы, чтобы обучить рабочих элементарной арифметике и геометрии, другим умениям, необходимым на фабрике и отсутствующим у широкой публики.
В этих условиях принятие централизованного и даже автократического стиля руководства диктовалось стремлением добиться предсказуемых результатов от рабочей силы, не желающей трудиться в соответствии с требованиями. Участие рабочих в принятии решений не практиковалось из-за своей бесполезности или даже вредности.
Вопросы дисциплины:
рабочим необходимо было привить точность, принятие нового режима контроля и наблюдения, монотонности и приспособления к ритму и скорости действия машин после аграрных традиций независимости и самодостаточности;
выработаны меры поддержания дисциплины: положительные стимулы (субподряд и сдельная оплата), негативные санкции, создание организационной этики удержания непокорных в определенных рамках через использование религиозной морали и ценности для создания соответствующего отношения к работе с помощью чтения книг, посещения церкви, проповедей, направленных на избежание смертельных грехов, и т.п.
3. Проблемы в планировании, организации, контроле.
Роберт Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов.
Уильям Браун, менеджер своего завода в Данди (Шотландия), разработал 18 страниц инструкций с подробным описанием распорядка дня и режимов работы всех служащих, которые включали инструкции о том, как проверять выполненную работу, количество используемых материалов, качество работы и т.д.. Советы Брауна своему помощнику подчеркивали технические и управленческие знания, социальные умения и вопросы поддержания дисциплины без излишней жесткости.
Путем проб и ошибок ранние предприниматели пытались справляться с проблемами управления фабрикой и рабочей силой. Менеджмент был узким, ограниченным, успех рассматривался как следствие наличия должных личностных качеств менеджера, а не его понимания принципов управления. Менеджмент был персональным искусством, а не наукой; прагматическим, а не теоретическим; частным и случайным, а не универсальным.
