2020-06-29
78
Основных блокирующих игроков можно обойти несколькими способами. Один из них – начать с самого верха корпоративной иерархии. Что при этом происходит? Руководство отфутболивает вас вниз по лестнице к блокирующему игроку, но это в порядке вещей, так как вы, вероятнее всего, входите на территорию игрока с санкции высшей инстанции. Блокирующий игрок знает, что разговор с вами одобрен наверху, и он также знает, что вы знаете, что он блокирующий игрок.
Начав с самого верха, вы получаете полномочия отчитываться перед руководством. У вас имеется пропуск в кабинеты первых лиц. Поэтому «стенка» отнесется к вам с уважением. Если начальство нашло время на разговор с вами, то и «стенка» обязательно найдет. Или должна найти, чтобы не попасть в немилость к начальству.
Но не все потеряно, если у вас нет возможности начать с самого верха. К блокирующим игрокам можно обращаться и снизу.
Динь-динь! (Звонит телефон.)
«Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает».
«Тамми, меня зовут Джон Харрис, мне нужна ваша помощь. Я хотел бы узнать, как лучше всего обратиться к Джонсу и Биллу Парселсу, чтобы обсудить должность тренера в Cowboys. Может быть, мне нужно направить резюме с сопроводительным письмом и рекомендациями? Или постараться назначить встречу, чтобы побеседовать с ними лично? С кем мне лучше всего поговорить для начала? Я буду вам признателен за любую помощь».
«Для начала отправьте мне свое резюме с письмами. Я представлю их руководству и перезвоню вам».
«Тамми, это очень важно для меня. Может, нужно сделать что-то еще?»
«Нет, Джон, обещаю, что передам ваши данные и свяжусь с вами».
«Можно я перезвоню вам, чтобы узнать, не нужно ли от меня дополнительной информации?»
«Хорошо, Джон, звоните, пожалуйста».
«Спасибо, Тамми, до свидания».
Чего добился Джон этим звонком? Получив указания и перечень основных действий от блокирующего игрока, он обрел почву под ногами. Теперь все зависит от содержания резюме и рекомендательных писем. Смогут ли они создать устойчивое позитивное ви́дение? Смогут ли они произвести нужное впечатление на Тамми, чтобы она без всяких сомнений передала их наверх?
Итак, повторный звонок.
Динь-динь! (Звонит телефон.)
«Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает».
«Здравствуйте, Тамми. Это Джон Харрис, мы с вами разговаривали неделю назад о моем желании занять должность тренера у Билла Парселса в нападении. Надеюсь, вы получили мое резюме и рекомендательные письма?»
«Да, здравствуйте, Джон, я все получила. Я передала информацию тренеру Парселсу, и он сказал, что займется кадровыми вопросами после Суперкубка. Позвоните мне, пожалуйста, тогда, чтобы узнать новости».
Все очень просто, так ведь? Может быть, даже слишком просто. Но нечто подобное происходит каждый день. В конце концов, это просто переговоры.
Трехминутный тест
• Игра в наперстки – не слишком блестящее занятие, но помните: если нет того, кто принимает решения, – нет решения.
• При общении с курьерами и блокирующими игроками всегда поощряйте их. Проявите изобретательность. Сделайте еще одну попытку.
Глава 10
Получить желаемое
Добиваемся успеха с помощью «повестки дня» переговоров
Любое общение на переговорах требует повестки дня, а не только встречи за столом переговоров с другой стороной. Повестка дня необходима даже для телефонных звонков и электронных писем. Возможно, сначала это покажется радикальной мерой, но на самом деле это не так. Каждый телефонный звонок или электронное письмо имеет свою цель, ведь так? Надеюсь, что так. В чем заключается эта цель? Это определит повестка дня. Подготовка каждой повестки дня помогает четко представить процесс переговоров и распределить приоритеты. Если вы работаете в группе, повестка дня имеет исключительное значение для обеспечения единства взглядов и понимания членов группы в их общении с разными представителями другой стороны.
Такие повестки дня или программы отличаются от записей, которые обычно ведут переговорщики и деловые люди. В стандартной повестке дня темы для обсуждения указываются без определенного порядка. Даже если они каким-то образом систематизированы, нам всем прекрасно известно, что происходит чаще всего: предполагаемый порядок перестают принимать во внимание, и начинается свободная дискуссия. Ваша повестка дня может и должна быть более эффективной. Не нужно опасаться, что вы утонете в подготовке всех этих списков. Достаточно быстро она станет вашей второй натурой, и вы сможете осуществлять жесткий контроль при относительно небольших затратах времени и сил. Полезная повестка дня подскажет вам, что делать дальше, как удержать переговоры в рамках намеченного курса, как продолжать принимать эффективные решения, как удерживать свои эмоции на спокойном, нормальном уровне.
Основы повестки дня
Эффективная повестка дня включает пять основных пунктов:
1) проблемы;
2) наш багаж;
3) их багаж;
4) что нам нужно;
5) что будет дальше.
Первые три пункта включаются по вашему усмотрению. Они могут оказаться неактуальными для определенной повестки дня. Но пункт «что нам нужно» обязателен в каждом случае: ведь делая телефонный звонок, отправляя электронное письмо или планируя встречу, вы стремитесь к какому-то конкретному результату. «Что будет дальше» – еще один обязательный пункт, потому что мы постоянно задаем себе этот вопрос, правда?
Прежде чем мы подробнее рассмотрим каждый пункт, еще одно принципиально важное замечание: повестка дня может быть эффективной (т. е. давать конкретные результаты) только в том случае, если она была оговорена с другой стороной. Остановитесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания. В системе «нет» не существует тайных планов или сюрпризов. Они бессмысленны. Неужели вы надеетесь заключить результативные договоры, то и дело преподнося другой стороне сюрпризы? Продолжайте надеяться. Следовательно, каждый элемент повестки дня должен быть четко изложен для другой стороны. Можно даже сделать отдельную копию для подробного ознакомления оппонентов. Конечно, вы предоставляете им право говорить «нет». Вы можете три раза повторять каждый пункт.
Чем яснее повестка дня, тем комфортнее чувствует себя другая сторона. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.
Посмотрим, чем каждый из пунктов может оказаться полезным на переговорах.
Проблемы
В повестке дня проблемой может называться любой вопрос, который, по вашему мнению, требует рассмотрения, любое препятствие, задерживающее процесс или преграждающее путь к успешному завершению. Проблема может оказаться воображаемой (вовсе не проблемой при более внимательном изучении), но сам факт, что мысль о ней пришла на ум одной из сторон, означает, что идея носится в воздухе, а раз так, значит, ее нужно обсудить. Какой бы ни была эта проблема, простой или сложной, глупой на первый взгляд или серьезной, ее нужно рассмотреть, следовательно, она должна быть внесена в повестку дня.
Иногда обе стороны не видят проблемы, особенно в начале переговоров и часто в течение длительного времени, но еще чаще переговорщики боятся обнаруживать проблемы или надеются, что они как-нибудь сами рассосутся, или другая сторона ничего не заметит, и все как-нибудь образуется. Недавно мы начали учебную программу с новым клиентом. Но все быстро зашло в тупик. Занятия были отменены. Группа отсутствовала. Точка. Создалась проблемная ситуация, но мы знали, как поступить: внести в повестку дня и провести переговоры. Когда мы это сделали, сразу выяснилось, что помощник руководителя компании не хотел, чтобы программа прошла успешно. Идея обучения сотрудников принадлежала президенту компании, но руководитель группы был не в ладах с дисциплиной, отчетностью и контролем. Президент компании знал об этих обстоятельствах, но решил действовать, не обращая на них внимания, надеясь, что ему удастся преодолеть сопротивление. Но как мы могли продолжать программу, если трудность по-прежнему оставалась неразрешенной? В результате по этому вопросу были проведены переговоры, проблема получила четкое определение, и решение было найдено.
Одно дело – не видеть проблему: она сама даст о себе знать, так как проблемы всегда всплывают на поверхность. Другое дело – пытаться избежать проблем или ловко их обойти, что пытался сделать президент компании. Это тупиковый путь. Не вступайте на него. Проблемы требуют упреждающих действий, инициативы, комплексного подхода.
Вспомните встречу компании Principa и японской фирмы (см. главу 8), когда японская сторона повела себя по-настоящему агрессивно, а группа Principa спокойно делала записи. В первые недели этих итоговых переговоров единственной проблемой, признанной и внесенной группой Principa в повестку дня, был ведущий переговорщик японской фирмы. Он создавал проблемную ситуацию, его нужно было внести в повестку дня и соответствующим образом заниматься им. Но до моего появления на переговорах ни в одной повестке дня не значилось нежелание японской фирмы подписывать контракт. Когда самая серьезная проблема отсутствует в повестке дня, это и есть самая настоящая проблема! Естественно, переговоры зашли в тупик.
На каждых переговорах возникает свой круг проблем, и вы постепенно убедитесь, что многие из них связаны с основополагающими принципами поиска людей, принимающих решения, определения задач и конечных целей и особенно – создания ви́дения.
• Лица, принимающие решения.
Мы не знаем, с кем нам нужно переговорить.
Мы не знаем, кто возьмет на себя ответственность.
Мы не знаем, кто решает вопросы дисциплины в школе.
Мы не знаем, кто вкладывает в проект больше всего времени и сил.
Мы не можем быть уверены в решении комитета, потому что не общались со всеми его членами.
• Задачи и конечные цели.
Мы точно не определили предмет переговоров.
Мы не смогли посмотреть на это с их точки зрения.
Мы сделали ошибку, не составив список преимуществ и характеристик нашего продукта.
Мы не продумали своих обязательств. Мы не провели тщательного исследования, чтобы определить конечную долгосрочную цель.
• Создание ви́дения.
Нашей компании неизвестна цель новой программы вашей компании, поэтому мы не знаем, с какими вопросами или проблемами обратиться к вашим представителям.
Нашей компании неизвестны ваши задачи. Мы не имеем представления о том, что в действительности требуется конечному пользователю. А без этого мы не можем принять ваше предложение.
Как учитель этой школы я хочу обратить ваше внимание на недавно возникшие у нас проблемы, чтобы вы смогли оценить наши решения и проделанную работу.
Мистера Джонса вынуждают принять решение, но нам не удалось помочь ему понять, каких результатов можно добиться. Мы не смогли объяснить ему, что можно сделать.
Мы не приложили достаточных усилий, чтобы создать единое ви́дение задач, стоящих перед ними. Мы получаем противоречивые указания от разных отделов их компании.
Когда вы решаете проблемы, атакуя в лоб, другая сторона считает ваши действия эффективными. Это, конечно, их успокаивает и повышает вашу самооценку. Простой способ проверить успех переговорного процесса – оценить свою работу по решению самых сложных проблем этого процесса. Если вы глубоко вникаете в ситуацию, чтобы выявить и затем решить реальные проблемы, вы приближаетесь к тому, чтобы стать хозяином положения.
Последнее принципиальное замечание: тщательное исследование проблем нужно начинать с самооценки. Если вы не обращаете должного внимания на свое поведение и ошибки в действиях, проблемой становитесь вы сами. Смело взгляните неприятностям в лицо и внесите их в повестку дня.
«Я оказываю на тебя слишком сильное давление. Я фактически лишил тебя возможности действовать. Прости, такого больше не повторится».
«Мне не удалось разработать решения, вот и все».
Аналогичным образом внимательно изучите свою группу. Иногда проблемы, создаваемые членами группы, очевидны, а иногда – нет. Стив был представителем производственной фирмы, осуществлявшей поставки компании из списка Fortune 100. Ему пришлось иметь дело с очень несговорчивой группой снабжения, и он потерял к ним всякое уважение. Такое отношение начало проявляться в его поведении. На встречах он излишне умничал, не давал себе труда задавать правильные вопросы. Переговоры зашли в тупик. Все это обнаружилось, когда руководитель группы просмотрел записи Стива, полные непристойных и злых замечаний. Отношение Стива стало проблемой. Решение: заменить Стива, внести пункт о его отрицательном отношении в повестку дня следующей встречи с другой стороной. Проблема решена.
Мы, переговорщики, так часто сами создаем проблемы, что у меня есть правило на этот счет:
