2020-06-29
149
| Критерии классификации | Виды банков |
| по виду собственности | государственные иностранные смешанные негосударственные (акционерные, кооперативные, частные) |
| по организационно-правовой форме | акционерные общества (открытые и закрытые) общества с ограниченной ответственностью общества с дополнительной ответственностью |
| по функциональному назначению | эмиссионные депозитные коммерческие инвестиционные сберегательные |
| по характеру ведения операций | универсальные специализированные |
| по обслуживаемым отраслям | отраслевые многоотраслевые |
| по наличию филиалов | без филиальные банки, имеющие филиалы |
| по сфере обслуживания | региональные межрегиональные |
| по масштабам деятельности | малые средние крупные |
| по специальному назначению | развития муниципальные ипотечные торговые и т.п. |
| по степени взаимозависимости | головной (материнский) дочерний ассоциированный |
| по степени дилигирования особых полномочий государственными органами | банки-агенты уполномоченные |
| по эффективности деятельности | банки без признаков финансовых затруднений банки, имеющие отдельные недостатки в деятельности банки, испытывающие серьёзные финансовые трудности банки, находящиеся в критическом финансовом положении |
|
|
|
В линейной структуре банка элементы выделяют, исходя из количественных, территориальных или других, достаточно простых факторов. Каждый банк, который имеет сеть филиалов, представительств, дополнительных офисов, операционных касс, обменных пунктов использует в своей деятельности линейную структуру.
Функциональная структура подразумевает специализацию вида деятельности структурного подразделения (банковский маркетинг, бухгалтерский учет, работа на рынке ценных бумаг и т.д.). Недостатком функциональной модели является наличие и большое значение вертикальных связей, что может быть причиной перегрузки лиц, принимающих решения. Эта ситуация называется эффектом «бутылочного горла».
Дивизиональная структура отличается тем, что имеет иерархический двухуровневый характер: 1 уровень – функциональная структура, 2 уровень – линейная структура. Высший 1 уровень отвечает за стратегическую деятельность, 2 уровень – за текущую деятельность, т.е. в такой структуре стратегическая и текущая деятельность организационно разделены /17, с. 156/.
Для выделения отдельных видов деятельности банки могут создавать специализированные управления, вплоть до их выделения из организационной структуры в самостоятельное юридическое лицо (лизинговую, факторинговую компанию и др.).
|
|
|
Для банков, которые действуют в условиях динамично изменяющейся внешней среды, характерны матричные организационные структуры. Различают двух-, трёх- и многомерные матричные организационные структуры банков /16, с. 57/.
Двухмерная матричная модель использует комбинацию деления функционального и по группам клиентов. Считают, что два руководителя, один из которых отвечает за функциональную составляющую, а второй – за обслуживание определённых групп клиентов могут выработать единую точку зрения и обеспечить такое удовлетворение потребностей клиента, которое приемлемо как для банка, так и для клиента. В международной практике банков, имеющих такую структуру подразделения, ориентированные на сбыт услуг принято называть front office. Задачей этих подразделений является продвижение банковского продукта и привлечение новых клиентов. Подразделение, работающее по выполнению банковских операций, относят к back office. Их задача состоит в разработке и анализе операций или проектов, их оценки, принятии решений по этим проектам или операциям и контроль их выполнения.
В процессе работы двухмерной матричной модели, запросы клиентов внешней среды банка согласовываются с возможностями внутренней среды банка.
Трёхмерная матричная модель базируется на взаимодействии в рамках организационной структуры трёх факторов, имеющих одинаковый вес, например, функциональный, региональный факторы и фактор, связанный с конкретной группой клиентов.
Недостатком матричных структур является наличие у каждого специалиста как минимум двух руководителей, требования которых к деятельности этого специалиста достаточно часто не совпадают. Это несовпадение требований объективно обусловлено различиями их задач. По этой причине специалисты, работающие в матричных моделях, испытывают повышенные психологические нагрузки, стресс.
Развитием матричных многомерных организационных структур являются командно-ориентированные структуры управления банком. Такие структуры призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Командный или групповой подход включает перенос права принятия решений с одного лица на группу сотрудников, при этом структурно система управления может не претерпевать существенных изменений. Внутри группы специалистов отсутствуют иерархические отличия, а функции каждого из них определяются в соответствии с задачей и с учётом индивидуальных способностей. Особенностями такой структуры являются наличие общей групповой цели и необходимость координированного поведения членов команды, их участие в принятии решений. При этом происходит децентрализация принятия решений и обеспечивается возможность учёта большего числа мнений.
Недостатком такой структуры является нарушение субординации, угнетение индивидуализма и необходимость стереотипного поведения членов команды.
Наиболее сильно организационная структура банка может меняться в результате реорганизации вследствие санации, слияния или поглощения. Необходимость в реорганизации банка может порождаться внешними и внутренними факторами.
Процесс создания организационной структуры и изменения в ней является достаточно сложным, поэтому его необходимо в свою очередь организовывать в рамках известных функций менеджмента. В этой деятельности определить функции, задачи, полномочия и сферу ответственности, как подразделений, так и конкретных руководителей.
Вопрос совершенствования организационной структуры должен быть постоянно в поле внимания высшего руководящего состава банка, и находится в тесной связи с политикой и стратегией коммерческого банка.
