Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

  Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда,  способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала

   В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.  Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,поставленных организацией.   С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.               3.1. Источники привлечения персонала   Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:продвиженииРекомендации друзей и родственниковРекомендации консультативных фирм,специализирующихся на поиске иОбъявления, рекламаРазличные источники внутри компанииИнициативные письма - обращения о приеме на работуИнициативные звонки по телефону в компанииПрочие                                                                    24%                                                                    23%                                                              персонала                                                                    21%                                                                    13%                                                                     7%                                                                     7%                                                                     5%Всего: 100 %Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.        Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.   Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в  коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.    Внешние источники привлечения персонала - внешние источники  привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди  претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность  в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в  коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.             Недостатками привлечения персонала за счет внешних источниковявляются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный весработников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока;плохое знание организации; длительный период адаптации; блокированиевозможностей служебного роста для работников организации, что ухудшаетсоциально-психологический климат среди давно работающих в организации;нового работника плохо знают в организации                           3.2. Методы набора кадров   Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.          Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты«неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевлеобходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.         Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.   Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающихпоменять работу.  Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов,интересующихся именно данной организацией.Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы кработникам массовых специальностей, имеющих средний и низкийуровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов,с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.                         Пассивные методы   К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..  Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.  Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.  Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.  В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.        Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.  К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников. Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить,что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяетсявторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы(16, стр.222). Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей илинепосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса,который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этотпринцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый  желающий подаетзаявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случаенеудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендоватьна другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальнымканалам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.  Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутреннийрынок  труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяетбыстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранитьнаиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.                        3.3.  Отбор персонала    Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностейхарактеру деятельности, интересам организации и его самого.         Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека,накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.        Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:                 Число отобранных лиц          Котб =-----------------------------                  Число претендентов    Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры -около /4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже,тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.                   3.4. Принципы и критерии отбора    Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это:предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты;собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций ипослужного списка; медицинский осмотр.   При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:    • ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поискне идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболееподходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человекне удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего этитребования завышены и их необходимо пересмотреть;отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личныхкачеств, если потребности в них нет;обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентатребованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а вряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);    • ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не болеевысокой квалификации, чем это требует рабочее место.  Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловыекачества, профессионализм, физические характеристики, тип личностикандидата, его потенциальные возможности.  По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшейдеятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзяточно определить).  Степень разновидности ключевых качеств можно оценитьследующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. Принегативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше непринимать.                   3.5. Процесс отбора персонала В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств исоставление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества стребованиями должности. В результате следует назначение и утверждениекандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапеотбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнитьтребуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируетсярезерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа(анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценкидокументов можно получить ограниченное количество информации (8, стр.45).Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечениепревышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильностиперсонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующиеошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежногоперечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешностикандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить;ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств;нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие ктестам; неточный учет отрицательной информации.Предварительная отборочная беседаРабота на этой ступени может быть организована различными способами.Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или наместо работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит сними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.Кадровое собеседование является наиболее универсальным способомоценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должнасовпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить егосовместимость с будущими коллегами.Собеседование могут происходить один на один или с группойпретендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюироватьодновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могутоказаться субъективными, а оценка ошибочной.В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснитьследующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки)требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечьнеобходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров -один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы всоответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свойстиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательнослушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником,резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученныесведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортныеусловия для беседы.Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемойработы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента.Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный,неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью,чтобы претендент больше говорил сам.Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать скандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и неделать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминатьимя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам;обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее;скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние;научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланкаили полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематическойбеседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседыготовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. Припроведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы инепоследовательности По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлыеуспехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущейработе.По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. Врезультате можно оценить его общие и аналитические способности, методыработы, умение выходить из сложных положений.По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседованиязадаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных спрофессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбраннымкритериям.  Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени.Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимостьпредварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящихинтервью.На данном этапе выясняется  образование претендента, производитсяоценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этогозаявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производитсязаполнение бланка заявления и анкеты.Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отборапретендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов,определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении наоснове последующих методов, а также источники, из которых  можно получитьнеобходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием дляувольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкетывключается соответствующее указание).Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляетследующую информацию: соответствие образования заявителя минимальнымквалификационным требованиям; соответствие практического опыта характерудолжности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностныхобязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц,которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок иполучении дополнительной информации.Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определитьличностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работекандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные опродолжительности отработанного времени у последнего работодателя,продолжительности пропусков  по причине болезни и т. д. В анкетезапрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираютсяобщие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах,препятствующих работе. Эти данные перепроверяются  и уточняются, а вдальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справоки собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостаткахздоровья.Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. Водном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются вбольшей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессесобеседования.Беседа по наймуСледующим этапом отбора является беседа по найму.Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме;слабо-формализованные; выполняемые не по схемеВ процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в формевопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода являетсятенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минутбеседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение навпечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контактпри встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя надолжность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу долженнаблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения поотбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналуразрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума,необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежнымисточником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, тодостаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты,которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов,отбора лучших кандидатов и отсева слабых.С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы;устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться;усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности;пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работына предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящейработе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы;тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другиехарактеристикиТесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.Различают следующие виды тестов: тесты на физическую способность;тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.Тесты на физические способности используются как правило для отборакандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающиезатраты ручного труда.Тесты на умственную способность позволяют проверить уровеньумственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться,квалификацию, опыт, ожидания и т. д.Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а поройтысячи вопросов.Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты приповторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько рази в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут бытьнеодинаковы.Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояниякандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокимииздержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей посравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика,составляет менее 50%.Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделатьвывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не тольковыбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие напретендентов. 3.6. Профессиональная подготовка      

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний.

Японский опыт управления профессиональной

компетентностью персонала

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полноты необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации" [1, с. 119]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу "кружков качества" существует очень много мнений [2, с. 120; 3, с. 116]. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В "кружках качества" в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, "интересам работников и менеджеров придается особое значение" [4, с. 114], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это "не только и не столько переобучение работников в связи со "старением" их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной" [5, с. 72]. Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

- утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

- постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

- проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15 - 20 "лент позора" - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года [2, с. 119]. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

- P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

- D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

- C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе "планирование");

- A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой [2, с. 120]. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала

американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2004 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн долл. [1]. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете [6, с. 47]. А что касается Учебного центра корпорации "Дженерал Электрик", то 30 - 40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников [7, с. 64]. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа [3, с. 121]:

- непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

- практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

- использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании "Хьюлетт - Паккард" всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - "назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников" [8, с. 20]. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании "кружков качества". Образовательные программы занимают около 30 - 40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в американских "кружках качества".

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Управление профессиональной компетентностью персонала

компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia M (Германия), компания "Люфтганза" (Германия) имеют целый ряд учебных центров [9, с. 18 - 19; 10, с. 102 - 111]. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала [11, с. 79 - 84].

Применительно к российским условиям

В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как "в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим" [12, с. 9]. Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты "сторицей окупятся в будущем" [13].

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых "кружков качества". Важными задачами "кружков качества" (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО "АвтоВАЗ" очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На наш взгляд, для АвтоВАЗа было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International, главную задачу университета видит в создании "единой идеологической базы на основе стратегии компании" [14]. Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция Российской Федерации. - М.,1993.2. Федеральный Закон «Об основах государственной службыРоссийской Федерации» от 31.07.95г. № 119 - ФЗ.3. Вершель В.П. Формирование государственной службы Российской Федерации//Управленческое консультирование. -1999. - № 1.4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровойработе.: Юристь, 1998.5. Госслужащие // Служба кадров.- М., 1998.6. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998.8. Кадровые службы в России // Служба кадров. - М- 2000.- № 3.9. Конкурсный отбор - критерий качества // Служба кадров. - М., 2000.10. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров//Управление персоналом.-1998. -№11.11. Малиновский П. Российская государственная служба // Управлениеперсоналом -1999.-№5.12. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник для подготовкиГосударственных служащих. - М.: Статус, 1999.13. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998.14. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002.-№4.15. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. - М., 2000.16. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.17.Чиканова Л. А. Государственные служащие: Комментарии, разъяснения,рекомендации. -М.: Юристъ, 1998.18. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности:Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 1999.19.  В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 1998. — С. 91.20. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. — М.: «Аудит» Изд. об-е «ЮНИТИ». — 1998. — С. 18; Ю.Д. Красовский. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М., 1997. — С. 279.21. Содержание — участие персонала и управленцев в различных видах деятельности21. П. Дойль. Менеджмент. Стратегия и тактика. —С.-Петербург, 1999. —С. 42.