2020-08-05
76
1. Как влияет социально-психологический климат на эффективность работы персонала?
Нормальный социально-психологический климат в коллективе способствует высокой производительности труда, поскольку поддерживает положительный эмоциональный настрой коллектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций.
Подсчитано, что рост производительности труда в зависимости от хороших групповых и межличностных взаимоотношений на 5-10% выше среднего уровня. И, наоборот, постоянное присутствие производственными и социальными конфликтами и, как следствие, порождаемые ими стрессы, снижают производительность труда на такую же величину от среднего уровня. Таким образом, в зависимости от взаимоотношений в коллективе, а также между руководителем и подчиненными производительность труда может колебаться в пределах от 10 до 20%. Следовательно, данный аспект рассматривается как важный производственный фактор.
2. Каковы основные критерии экономической эффективности управления?
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.
1. Показатель эффективности управления:
Э У = П: ЗУ,
где П – прибыль организации,
ЗУ – затраты на управление.
2. Коэффициент численности управленческих работников:
КЧ = ЧУ : Ч,
где ЧУ – численность работников управления,
Ч - численность работников организации.
3. Коэффициент затрат на управление:
КЗ = ЗУ : З,
где З - общие затраты на управление;
4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):
КЗП = ЗУ : К,
где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
5. Коэффициент эффективности совершенствования управления:
КЭ = ЭГ: ЗУ,
где Эг— годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
6. Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:
Эг = С- ЗУ х ЕН,
где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления; ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ЭО: ЗУ,
где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления; ЗУ — общие затраты на совершенствование управления.
3. Назовите основные показатели оценки работы кадровой службы.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая служба способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов:
1. Основные расходы: Заработная плата, оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям и прочие расходы.
2. Дополнительные расходы:
а) на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на соц. страхование и страхование от несчастных случае; оплата отпусков, больничных листов, инвалидности; техника безопасности, организация производства; премирование; прочие расходы;
б) социальные: транспортные; оплата жилищно-коммунальных услуг; оплата медицинско-оздоровительных услуг; обучение и повышение квалификации; прочие расходы.
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
затраты на отбор персонала
Средние издержки на «новичка» = количество отобранных кандидатов
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников требуемой (расчетной) величины по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работника требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.
Текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, быта и т. д.) – это так называемая «активная» текучесть. А текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) – это «пассивная» текучесть.
В любом случае текучесть довольно дорого обходиться каждой организации. В тоже время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Показатели текучести внутренне соотносятся с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу.
Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п.
С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженное каким-либо образом.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.);
4) степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
5) своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.
Литература
1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика, – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД,1994. - 320 с.
3. Лукашевич. Управление персоналом (предпр. торговли и общ. питания). Учебн. пособие для сред. спец уч. зав. – М.: Изд. Дом «Деловая литература» - Издательство «ГЕЛАН», 2001. – 256 с.
4. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2004. - 304 с.
5. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. – 800 с.
7. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности // Сб.: Кроссворды для руководителя. — М.: Дело, 1992. – 316 с.
8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.
9. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2005. – 224 с.
10. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом, СПб, 2006. – 387 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
12. Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией к. э. н., проф. О. И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2004. – 222 с.
13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.
14. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2000. - 327 с.
