2020-08-05
89
Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.
И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).
Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий"
Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" [8].
Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
Управление персоналом на предприятии общественного питания (Кафе «Звездочка»)
На кого ориентирована программа:
· Директора/управляющие
· Менеджеры ресторанов
· Тренинг - менеджеры
· HR - менеджеры
· другие сотрудники, отвечающие за результаты работы заведения
Программа тренинга:
§ Внутренняя среда организации ресторана.
· Культура ресторана: установки высшего руководства, убеждения, ценности, миссия, стратегия.
· Пять стадий развития ресторана.
· Основные положения ресторанного менеджмента.
· Четыре фазы планирования набора персонала.
· Разработка параметров должности.
· Должностные инструкции в ресторанном бизнесе.
· Стратегии обучения персонала.
· Ситуационное управление: автократия, консультирование, участие, невмешательство.
· Политики ресторана.
· Примеры внутренней организации ресторанов и ресторанных сетей: удачи и просчеты.
§ Отбор персонала.
· Интервью. Виды интервью, их информативность.
· Групповое интервью с сотрудниками.
· Специальные вопросы для кандидатов на должности, связанные с продажами.
· Процесс интервью.
· Примеры вопросов интервью.
· Специальное интервью для руководящих должностей в ресторане.
· Предложение о работе, правильный отказ.
§ Ориентация новых сотрудников.
· Установки менеджера: учитель, руководитель, мастер, занятой шеф.
· Лист первого дня.
· План обучения на рабочем месте.
· Тренер-повар. Тренер-официант. Наши требования и ожидания.
· Контрольные листы обучения.
· Учебные пособия в ресторане. Тесты.
· Лист обратной связи.
§ Делегирование полномочий как характеристика "живого" ресторана.
· Ценности делегировани.
· Причины делегирования.
· Препятствия со стороны менеджера и сотрудника.
· Признаки неэффективного делегирования.
§ Мотивация персонала.
· Развитие теории мотивации.
· Самое важное для ресторатора.
· Стадии теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу.
· Предположения теории X и теории Y,влияющие на отношения менеджеров к сотрудникам.
· Восемь элементов внешней мотивации работника: денеги, продвижение, обучение, досуг, отношение, образование, безопасность, душевный покой.
· Причины, почему деньги становятся для сотрудников источником неудовлетворенности.
· "Толкающие" и "притягивающие" мотивы.
· Внутренние и внешние факторы, влияющие на мотивацию сотрудников ресторана.
· 4 основных формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.
· Коучинг-подход к сотруднику. Методология коучинга.
· Ошибки тренеров, менеджеров. Разбор спорных вопросов и возникающих проблем с сотрудниками.
· Системы компенсации и стимулирования.
· Разница между почасовой оплатой и зарплатой: какому сотруднику и как платить.
· Оплата по результатам. Процент с продаж: кому, сколько, за что.
· Стадии разработки и внедрения новой структуры оплаты.
· Тет-а- тет с сотрудником.
· Оценка работы сотрудника.Критерии, проведение. Примеры оценок повара, бармена, хостесс,официанта
· Управление проблемными сотрудниками.
· Проблемы, связанные с характером сотрудника, внешними факторами, работой.
· Увольнение сотрудников.
· Выходное интервью сотрудника ресторана.
§ Создание эффективной команды.
· 10 шагов создания эффективной команды.
· Факторы группового поведения в ресторане.
· Стадии развития группы.Роли в группе.
· Стили управления конфликтами.
· Техники формирования командного духа и создания имджа команды.
· Методы и формы управления командой, создания сплоченности.
§ Собрание смены в ресторане.
· Цели собрания.
· Нацеленность на продажи.
· Характер проведения собраний и их периодичность.
· Подготовка к собранию.
· Собрание у сотрудников кухни и зала ресторана: общее, отличия.
· Собрание - важный инструмент мотивации персонала.
§ Лидерство и власть в ресторане.
· Двойственная природа власти.
· Власть и авторитет. Явные лидеры и "серые кардиналы" в ресторане.
· Лидер-синергист, пророк, администратор, изобретатель, энтузиаст, вдохновитель, реализатор.
· Ошибки менеджмента в ресторане, связанные с природой власти.
§ Управление изменениями.
· Вопросы, связанные с персоналом при разработке программ изменений.
· Заблуждения, связанные с изменениями.
· Три стратегии управления изменениями в ресторане.
· Трансформация организации.
3.2 Анализ системы управления персоналом и оценка её эффективности
Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.
Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда решают проблемы управления персоналом с помощью более квалифицированных кадровых агентств, при наличии соответствующих квалификаций (образование, опыт, результаты). На практике, работы связные с приёмом сотрудников на работу являются чаще всего переданными кадровым агентствам. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе в организации.
Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.
Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:
1. Заполнение анкет и написание автобиографий;
2. Проведение бесед в форме интервью;
3. Проведение различного рода тестов.
Анкеты могут быть как общего характера (автобиографические), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата. Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий:
· высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;
· умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника;
· способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;
· умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;
· способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;
· умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер и т.п.).
Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента, по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.
Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т.п.), которые также могут и должны тестироваться.
Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием можно попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений.
Кроме этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.
Следующим этапом является подбор персонала, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями. Если Вы осуществляете целенаправленный прием и отбор работников, т.е. ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращается в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым специалистам проявить свои качества, знания и предпочтения.
Заключение
Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.
Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.
Различные варианты формулировок целей управления. В простейшем случае цель полностью описана. Например, необходимо попасть в определенное место за минимальное время. Или – построить дом по заранее выбранному проекту, руководствуясь утвержденной сметой. Этот вариант целеполагания назовем «Попасть в точку».
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.
