2020-08-05
118
Проектирование – процесс создания описаний нового или модернизируемого технического процесса (изделия, объекта), достаточных для изготовления или реализации этого процесса в заданных условиях.
Проектирование представляет собой разработку конструкторской и технологической документации в виде чертежей, пояснительных записок, спецификаций, программ для технологических автоматов и т.п. Процесс заключается в выполнении комплекса работ исследовательского, расчетного, конструкторского характера, имеющих целью преобразование исходного описания в окончательные описания. Исходное описание при этом есть техническое задание, отражающее назначение и основные требования к проектируемому объекту.
В настоящее время ОАО «МЛЗ» имеет два структурных подразделения, которые занимаются проектированием – проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации, которые в своей практике используют программное обеспечение BRL-CAD. Однако данный программный продукт имеет ряд недостатков при использовании:
- построение модели проекта вокруг временной шкалы;
- медленная работа при проектировании модели больших габаритов;
-значительное потребление ресурсов компьютера (загрузка процессора)
Данные недостатки не позволяют реализовывать все инновационные идеи специалистов предприятия.
В настоящее время на рынке программного обеспечения для проектирования существует программа Altium Designer, более функциональная и менее требовательная к ресурсам чем BRL-CAD.
Altium Designer представляет собой систему сквозного автоматизированного проектирования. Принцип сквозного проектирования подразумевает передачу результатов одного этапа проектирования на следующий этап в единой проектной среде (Altium Designer использует интегрированную платформу Design Explorer). При этом изменения, вносимые на любом этапе, отображаются во всех частях проекта. Такой принцип позволяет разработчику контролировать целостность проекта, отслеживать изменения и синхронизировать их.
Altium Designer предлагает инструменты новейших технологий и методов проектирования. В сочетании с современными возможностями управления данными, система предлагает усовершенствованные особенности уровня управления, включающие новые важные инструменты маршрутизации.
Унификация проекта объединяет не только процесс проектирования, но и данные проекта. Унифицированная среда Altium Designer поддерживает управление точными данными и позволит предприятию лучше управлять проектными данными через прямые интерфейсы CVS, Subversion и Microsoft's SCCI - интерфейсы управления версиями. Это означает, что файлы проекта могут быть непосредственно проверены или зарегистрированы в хранилище данных в рамках Altium Designer - не придется переплачивать и использовать тяжелые утилиты командной строки.
Кроме того, если существуют различные версии проекта, Altium Designer предоставляет пользователю возможность графического сравнения различий и быстрого определения изменения конструкции и их влияние на общий продукт на стадии разработки.
Правила проектирования – важная система защиты и инструмент управления при прокладке сложных конструкций. Они обеспечивают последовательность и технологичность проекта. Предотвращение ошибок во время проектирования сохранит деньги на этапе производственных затрат. Правила проектирования в Altium Designer не только более обширны, чем в BRL-CAD, но также могут быть более точными и гибкими.
Altium Designer поддерживает несколько мониторов и позволяет производить поперечное исследование между двумя документами одного проекта. Altium Designer также включает в себя революционный Smart PDF мастер, который позволяет создавать портативные и полностью индексированные PDF документы проектных данных. Это делает распространение проектных данных свободным, и позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать проектную документацию без установки Altium Designer на свой компьютер.
Экономический эффект от внедрения программы может быть достигнут за счет снижения трудоемкости подготовки данных, обработки информации, анализа результатов, уменьшение расходов машинного времени.
Общие капитальные вложения (Ко) предприятия, связанные с приобретением, внедрением и использованием данного программного обеспечения рассчитываются по формуле 1.
Ко = Кпр + Кос+ Кр, (1)
где Кпр - затраты на приобретение лицензии Altium Designer;
Кос - затраты на обучения персонала;
Кр - затраты на сопровождение системы Altium Designer.
Ко = 2840500+88·9000+2840500·20%=4200600 руб.
В процессе использования нового проекта прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако, полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (капитальных вложений) по годам приводят к единому времени – расчетному году (за расчетный год принят 2013 г) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (at), который рассчитывается по формуле 2.
at= (1+Eн) tp-t, (2)
где Ен - норматив привидения разновременных затрат и результатов;
tp - расчетный год, tp = 1;
t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2013-1, 2014-2, 2015-3, 2016-4).
Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Ен) для программного обеспечения - 0,13. При нормативе 0,13 коэффициентам приведения (at) по годам будут соответствовать следующие значения:
a1= (1+0,13) 1-1=1 - расчетный год;
a2= (1+0,13) 1-2=0,8850 - 2014 г.;
a3= (1+0,13) 1-3=0,7831 - 2015 г.;
a4= (1+0,13) 1-4=0,6931 - 2016 г.;
Результаты расчета показателей эффективности приведены в таблице 8.
Таблица 8-Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer
в тыс. рублях
| Показатели | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 |
| Результат: | ||||
| Прирост прибыли за счет экономии затрат (Пч) | 0 | 4200 | 4200 | 4200 |
| То же с учетом фактора времени | 0 | 3716,8 | 3289,2 | 2910,8 |
| Затраты: | ||||
| На приобретение лицензии Altium Designer (Кпр) | 2840,5 | - | - | - |
| На обучения персонала (Кос) | 792 | - | - | - |
| На сопровождение системы Altium Designer (Кр) | 568,1 | 568,1 | 568,1 | 568,1 |
| Всего затрат | 4200,6 | 568,1 | 568,1 | 568,1 |
| То же с учетом фактора времени | 4200,6 | 502,743 | 444,906 | 393,722 |
| Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по годам (п.2 - п.7) | -4200,6 | 3716,8 | 3289,2 | 2910,8 |
| ЧДД нарастающим итогом | -4200,6 | -4 83,8 | 2805,4 | 5716,2 |
Рентабельность инвестиций в приобретение программного продукта (Ри) рассчитывается по формуле:
Ри=Пчср/З * 100%, (3)
где Пчср - среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, тыс. руб., которая определяется по формуле:
Пчср=Пчt/n, (4)
где Пчt - чистая прибыль, полученная в году t, тыс. руб.
Пчср = (0+4200+4200+4200) /4=3150 тыс. руб.
Ри = (3150 /4200,6) * 100%=75%
Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле:
N= З/Пч, (5)
N= 4200,6/4200= 1,001 г.
В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;
- все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.
- рентабельность инвестиций составляет 75%.
Таким образом, разработка и внедрение нового является эффективным.
Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.
Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.
Анализ рисков
Инновационная деятельность в большей степени, чем другие направления предпринимательской деятельности, сопряжена с риском. Поэтому первоочередной задачей любого инновационно-активного предприятия является управление рисками.
Риск в инновационном предпринимательстве можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и технологии, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут ожидаемого эффекта [4].
Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Отсюда следует, что надо не избегать риска, а уметь оценивать степень риска и управлять им. Управление риском определяет пути и возможности обеспечения устойчивости предприятия, его способности противостоять неблагоприятным ситуациям.
Степень риска при осуществлении различных инноваций различна. Инновации на частичную модернизацию оборудования и технологии производства, обновление выпускаемой продукции, снижение издержек производства и повышение материальной заинтересованности членов коллектива в результатах труда связаны с незначительным риском и объявляются обязательными условиями постоянного повышения эффективности производства.
Со значительно большим риском связано внедрение принципиально новых достижений науки и техники, существенно изменяющих техническую базу производства и организацию управления. К их числу относятся не только фундаментальные разработки в области техники и технологии, но и новые организационно-экономические решения [12].
Риск в инновационной деятельности возникает в силу существования неопределенности внешних условий и внутренней реализации процессов деятельности предприятий. Однако неопределенность не является непосредственной причиной риска как противодействия реализации намеченных целей, она может приводить и к удачному стечению обстоятельств. Непосредственные причины возникновения риска, вызванные неопределенностью, образуют факторы риска, которые должны выступать в качестве основных объектов анализа и управления рисками инновационной деятельности.
Под управлением рисками инновационной деятельностипонимается совокупность практических мер, формируемых на основе принципов, методов и инструментария принятия управленческих решений с учетом сформулированных критериев эффективности, что позволяет снизить неопределенность результатов инновационной деятельности, повысить эффективность реализации инновационных проектов, уменьшить цену достижения целей инновационного развития [18].
Организация управления рисками инновационной деятельности включает информационное и методическое обеспечение, систему распределения прав, обязанностей, полномочий и ответственности для обеспечения эффективного управления рисками, что образует систему управления рисками инновационной деятельности (рисунок 11).
| Цели и задачи управления рисками инновационной деятельности |
| Функции управления рисками инновационной деятельности |
| Методы управления рисками инновационной деятельности |
| Процесс управления рисками инновамционной деятельности |
| Методологические основы управления рисками |
| Информационное обеспечение управления рисками |
| Материальные и финансовые ресурсы для управления рисками |
| Инструментарий управления рисками |
| Лица, принимающие решения по управлению рисками |
| Организационные решения по управлению рисками |
| Рисковые ситуации как объект управления |
Рисунок 11- Система управления рисками инновационной деятельности металлургических предприятий
В качестве основных принципов управления рискамиинновационной деятельности выделяют:
- ресурсную обеспеченность – достаточность внутренних ресурсов предприятия и возможность привлечения внешних ресурсов для реализации разрабатываемых мер по управлению рисками;
- адекватность – соответствие разрабатываемых методов условиям и характеру динамики рисковой ситуации;
- своевременность – восстановление состояния и динамики процесса инновационной деятельности при минимальных затратах времени;
- гибкость – возможность модификации мер по управлению рисками без изменения целевой ориентации при изменении условий их реализации или при возникновении новых, неучтенных факторов, определяющих состояние и динамику процесса инновационной деятельности;
- эффективность – восстановление состояния и динамики процесса инновационной деятельности при минимальных совокупных затратах [16].
Процесс управления рисками включает в себя следующие этапы.
Во-первых, идентификация рисков– определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Для того чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются контрольные формы, которые организуются по источникам рисков, включают в себя окружение проекта, выходы других процессов, продукты проекта, используемые технологии, опыт команды проекта.
Во-вторых, качественная оценка рисков– качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. Качественная оценка производится методами экспертных оценок. Методика экспертной оценки включает в себя комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации.
В третьих, количественная оценка рисков– численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. При количественном анализе используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций, финансового анализа.
В четвертых, разработка реагирования– это определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрозы для событий инновационного риска, требующего реагирования.
В пятых, мониторинг рисков– постоянный и систематический контроль ситуации с целью своевременного обнаружения сигналов и признаков возникновения рисковых ситуаций и принятия адекватных мер по их разрешению.
Организация управления рисками направлена на рациональное сочетание всех элементов системы управления в единой технологии процесса управления риском.
Говоря об организации управления риском, прежде всего имеют в виду планирование мероприятий по снижению рисков, их финансирование и интеграцию системы управления рисками инновационной деятельности в общую систему управления.
К основным методам управления рисками инновационной деятельности, применяемым в хозяйственной практике предприятий, относят: локализацию, диверсификацию, компенсацию, страхование.
Методы локализации риска используют в тех случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы применяются многими крупными промышленными предприятиями при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения [24].
Метод диверсификации заключается в распределении общего риска путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Инновационное предприятие может диверсифицировать рынки сбыта, закупок сырья и материалов. Диверсификация рынка сбыта означает выход на разные сегменты рынка, что в случае снижения спроса на одном из них не окажет существенного влияния на общую выручку предприятия. При этом желательно стремиться к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую программу в целом.
Диверсификация закупок сырья и материалов предполагает наличие нескольких заключенных контрактов на поставку одного и того же вида сырья или материалов, что позволит, например, даже в случае непоставки материалов в срок одним из них обеспечить бесперебойную работу предприятия. Это даст возможность ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Руководство предприятия, используя методы диверсификации риска в целях поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и их доля в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя постоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием.
В области формирования инвестиционного портфеля предприятия методы диверсификации риска рекомендуют отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций.
Методы компенсации риска предполагают создание механизмов предупреждения опасности. К ним относятся стратегическое планирование, прогнозирование внешней экономической обстановки, мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.
К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Полномасштабные работы по стратегическому планированию позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, предупредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, а следовательно, разработать комплекс компенсирующих мероприятий.
Метод страхования риска заключается в образовании специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления и возмещения разного рода потерь ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями) путем выплаты страхового возмещения и страховых сумм. С помощью страхования инновационное предприятие может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров (задержка платежей, неоплата продукции).
Эффективность мероприятий по управлению рисками можно определить по формуле 1.
dt (6)
где 
ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управления риском;
Т – период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;
Дt –доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;
Иt – издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;
dt – коэффициент дисконтирования в году t;
dt = (1+ α) t – ставка дисконта, доли единицы;
kp – коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие;
Зt –затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.
Выбор конкретного пути минимизации риска инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационного предприятия. Для достижения более эффективного результата необходимо использовать не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления инновационного проекта.
Для того чтобы выбрать оптимальную совокупность методов управления рисками в рамках конкретного предприятия, необходимо оценить совокупность целого ряда факторов: сложность инновационного проекта; наличие собственных свободных средств у предприятия; стоимость активов фирмы в сопоставлении со стоимостью финансовых инструментов на рынке; стоимость услуг страхования, страхового капитала; вероятность, размер и специфику риска; предсказуемость риска; этап реализации проекта; качества и возможности участников [16].
Таким образом, целевая функция управления рисками инновационной деятельности состоит в разработке и реализации управленческих решений, направленных на предотвращение или эффективное разрешение возникающих в процессе инновационной деятельности рисковых ситуаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Новые условия хозяйствования, в которых оказались современные российские металлургические предприятия, неизбежно приводят к появлению системных свойств хозяйственных структур, которые в прежних условиях не были востребованы. Поэтому успешного для развития металлургические предприятия должны быть способны к самостоятельному, рациональному и целенаправленному экономическому поведению, ориентированному на конкурентный рынок, и ведение расширенного воспроизводства в условиях рыночного хозяйства, что возможно только на основе внедрения и использования инновационной политики.
Формирование инновационной политики металлургического предприятия, адекватной современным экономическим условиям, является важнейшей задачей достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и повышения эффективности промышленного производства.
Необходимость осуществления модернизации является следствием следующих причин, сдерживающих развитие металлургической промышленности:
- использование устаревшего оборудования и технологий. Согласно опросу Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН, проведенному в 2012 году, 41% металлургических предприятий использует старые советские основные фонды, 44% - модернизированные советские фонды, 29% - импортное оборудование;
- высокий износ основных фондов, который составляет более 70%. При этом процесс обновления ведется крайне медленно и находится на уровне менее 5%, что не способствует повышению качества выпускаемой продукции;
- сокращение объема инвестиций в основной капитал.
- низкая инновационная активность предприятий.
Самым удачным годом для реализации инновационной политики оказался 2010 год, затем в последующие годы динамика данного индикатора стабилизировалась на достигнутой величине и даже начала понижаться. Во многом это связано со сложным экономическим положением в металлургическом производстве, темпы прироста которого в отдельные годы сокращались, все чаще отечественные товары е выдерживают конкуренции с зарубежными.
Наивысший уровень инновационной активности, приближающийся к среднеевропейским значениям, в 2012 г. продемонстрировали высокотехнологичные отрасли, в целом он более чем втрое превышает среднюю по промышленности величину и в 2012 году составил 31%
Областным комитетом статистики по поручению правительства Орловской области было проведено исследование факторов, препятствующих инновациям на металлургических предприятиях Орловской области. 17 предприятиям была предложена анкета с возможностью выбора одного из десяти факторов, обуславливающих инновационную пассивность. Ответ предоставили 11предприятия (64,9%). В исследовательской выборке более 60% предприятий осуществляли инновационную деятельность.
По данным Орелстата, в 2012 году удельный вес металлургических предприятий, занимавшихся инновационной деятельностью, в общем числе обследованных региональных предприятий отрасли составил 40,9% против 29,9 % в 2012 г., что свидетельствует о возрастании инновационной активности. При этом большая часть таких организаций функционирует в сфере машиностроительного производства.
Объектом исследования выступало ОАО «Мценский литейный завод». В настоящее время ОАО “Мценский литейный завод» (ОАО «МЛЗ») – одно из крупнейших предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства. Проанализировав основные технико-экономические показатели работы предприятия сделали вывод, что к концу исследуемого периода, происходит снижениие эффективности работы предприятия о чем свидетельствует рост убытка, увеличение продолжительности одного оборота оборотного капитала, снижение значений показателей ликвидности, что свидетельствует о увеличении финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.
Основная цель инновационной политики ОАО «МЛЗ» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие предприятия, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.
В работе была проведена оценка инновационной политики предприятия по направлениям:
- инновационному климату в организации;
‑ реализации инноваций;
‑ содержанию инноваций.
В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем сотрудники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций – 2,0. Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций – 1,86. Полученные данные по оценке инновационной политики свидетельствуют о том, что в ОАО «МЛЗ» не уделяется должного внимания обеспечению необходимых условий для реализации инноваций. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.
Для повышения эффективности инновационной политики предлагается внедрение системы управления рисками, связанными с инновациями, а также внедрение программы по оптимизации конструкторских разработок.
В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;
- все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.
- рентабельность инвестиций составляет 75%.
Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.
Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.
