2020-08-05
119
| Переваги | Недоліки |
| Достатньо безболісне впровадження на вибрані сегменти | Значні витрати на маркетинг |
| Можливість для стратегічних маневрів | Наявність конкурентів практично у кожному сегменті ринку |
| Зниження загрози окремої дії на підприємство ринкових змін | Складність досягнення якої-небудь переваги в якому-небудь сегменті |
| Ослаблення сприйнятливості до невдач на окремих сегментах достатня увага до маркетингу забезпечує підприємству стійке положення | Відрив в ціні лідера за витратами (масовий маркетинг) може стати настільки великим, що для покупців фінансові міркування будуть важливіші, ніж прихильність виданню |
| Споживачі прив'язуються до видання, їх чутливість до ціни знижується, що дає переваги по відношенню до конкурентів з нижчими цінами | Характеристика видання, на якому ґрунтується диференціація (наприклад, помітний дизайн), може в результаті зміни системи цінностей у споживача втратити своє значення |
| Висока прихильність споживачів до видань підприємства забезпечує дієвий захист проти товарів-замінників | Наслідування і запозичення з чужих вдалих знахідок зменшують переваги, пов'язані з диференціацією |
| Неповторність і унікальність видань підприємства створюють для конкурентів високі вхідні бар'єри впровадження на ринок | Розпилювання сил є головною небезпекою диференціації |
Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що підприємство концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку і пропонує видання з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп покупців. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність видання або через те і інше разом. Для цього підприємство може контролювати витрати, концентруючи зусилля на декількох ключових виданнях, призначених для спеціальної групи споживачів, створюючи високу репутацію при їх обслуговуванні. Дотримуючись подібної стратегії, підприємства можуть процвітати за рахунок задоволення попиту на вузькоспеціалізовані видання, збут яких обмежений.
|
|
|
Необхідні передумови використання стратегії концентрованого маркетингу:
здійснення ретельної сегментації ринку;
здатність виділити необхідний сегмент ринку;
підприємство повинне працювати на сегменті ринку ефективніше, ніж конкуренти, що дотримуються стратегій масового і диференційованого маркетингу.
Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для підприємств з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку підприємство вважає за краще концентрувати свої зусилля на великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Підприємство забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них гарною репутацією. Підприємству „Харполігрант" вдається добитися певної економії в багатьох сферах діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості своєї роботи.
|
|
|
Проте стратегія концентрованого маркетингу досить уразлива і рискована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків підприємства або виявитися об'єктом аналогічної політики фірми-конкурента. Тому безпечнішої і стабільнішої з погляду стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу і підприємства вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах і навіть диверсифікувати області своєї діяльності. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як тільки це завдання вирішене, підприємство може перемкнутися на диференційовану стратегію або проводити її по основних товарних групах паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного видання.
Модель конкуренції М. Портера приводить ще до одного надзвичайно важливому практичному висновку: щоб досягати успіху, підприємству не обов'язково бути великим. Річ у тому, що залежність між часткою ринку і прибутковістю має U-образну форму. Виходячи з виявленої залежності, перш за все крупні підприємства із значною часткою ринку, з одного боку, і невеликі спеціалізовані підприємства - з іншою, мають шанс досягти успіху в конкурентній боротьбі на ринку. Надзвичайно небезпечна середня позиція. Підприємство може "повгрузати у середині", якщо не має в своєму розпорядженні ефективної і унікальної продукції або не має переваги по витратах. Можна рекомендувати всім підприємствам, що не мають засобів або здібностей для досягнення лідерства на ринку, сконцентрувати свою роботу на певному сегменті і нарощувати там переваги по відношенню до конкурентів.
Слід зазначити багатофункціональність маркетингових матриць і моделей, які дозволяють:
наочно відобразити конкретну позицію підприємства на ринку;
виявити ступінь перспективності даної позиції, визначити характер ринку;
вибрати одну з можливих маркетингових стратегій.
І хоча стратегічні маркетингові матриці зовсім не претендують на універсальність і всеосяжність аналізу і прогнозу, вони по праву вважаються дієвим знаряддям сучасного маркетингу.
Розділ 3. Шляхи удосконалення маркетингової діяльності на поліграфічному підприємстві „ХАРПОЛІГРАНТ ПЛЮС”
