Часть I: начало деятельности

1 2 3 4 5 6 7

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ И УСТРАНЕНИЯ НЕНУЖНЫХ ПОТЕРЬ

АВТОРЫ МАЙК РОТЕР И ДЖОН ШУК

ПРЕДИСЛОВИЕ ДЖИМА ВОМАКА И ДЕНА ДЖОУНСА

ОПИСАНИЕ КОНЦЕПЦИИ LEAN И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Для приобретения версии в печатном формате обращаться:

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE

Бруклин, Массачусетс, США

Телефон: 617.713.2900 Факс: 617.713.2999

www.lean.org

ВЕРСИЯ 1.2

ИЮНЬ 1999 ГОДА

Всегда, когда для заказчика существует изделие,

всегда существует поток стоимости.

Задача его увидеть.

Мы благодарим членов наших семей, Джима Вомака, Гайя Парсонса, компанию OffPist Design,

а также наших друзей, работающих в компаниях-клиентах, которые помогли нам точно выразить многие идеи.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие Джима Вомака и Дена Джоунса

Введение

Часть I НАЧАЛО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Что представляет собой методика составления схем потоков стоимости

Потоки материалов и информации

Выбор семейства продуктов

Руководитель разработки потока стоимости

Часть II СХЕМА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Разработка схемы текущего состояния

Ваша очередь

Часть III ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК СТОИМОСТИ ЭКОНОМИЧНЫМ?

Перепроизводство

Характеристики экономичного потока стоимости

Часть IV СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Разработка схемы будущего состояния

Ваша очередь

Часть V Достижение будущего состояния

Деление деятельности по реализации системы на этапы

План потока стоимости

Совершенствование потока стоимости относится к сфере ответственности руководителей

Заключение

Об авторах

Приложение А: Значки для составления схемы потоков стоимости

Приложение В: Схема текущего состояния компании TWI Industries

Приложение С: Схема будущего состояния компании TWI Industries

ПРЕДИСЛОВИЕ

Джим Вомак и Ден Джоунс

Осенью 1996 года, когда впервые была опубликована Концепция Lean (Lean Thinking), мы призвали наших читателей «Простой сделайте это!» в духе Таичи Оно (Taiichi Ohno). Мы знаем, что большинство из вас уже пользуется нашим советом, по тому, что было распродано более 100 000 копий книги на английском языке, а также по непрерывному потоку электронных сообщений, факсов, телефонных звонков, писем и личных отчетов от наших читателей, которые говорят о своих достижениях.

Однако мы также знаем, что большинство читателей не стали использовать поэтапный процесс перехода, который описывается нами в главе 11 Концепции Lean. Были отлично выполнены этапы с первого по третий:

Найти источник перемен (не начать ли с себя?)
Найти учителя-сенсея (учителя, чью кривую обучения можно перенять)
Определить (или создать) кризис для мотивации проведения деятельности во всей фирме

Но затем они перескочили на пятый этап:

5. Выбрать важное направление деятельности и начать быстро устранять потери, чтобы удивить себя, как можно много достичь за очень короткий период времени.

При этом пропущенный четвертый этап фактически является самым критическим:

4. Составить полную схему потока стоимости для всех семейств изделий

К сожалению, как было выявлено, только некоторые из наших читателей последовали нашему совету о тщательном выполнении этого критически важного этапа, прежде чем начинать выполнять задачу по устранению потерь. Вместо этого в большинстве случаев компании опрометчиво торопятся проводить массивную деятельность по устранению потерь (агрессивная деятельность по системе кайдзен или блицы для непрерывного совершенствования). Эти благие намерения помогают восстановить только одну небольшую часть потока стоимости для каждого изделия, и стоимость действительно начинает протекать лучше через это направление потока. Но затем поток стоимости останавливается в завалах запасов и огибает следующий этап последующих процессов. В конечном результате: отсутствует снижение себестоимости в итоговой стоимости продукции; заказчик не получает усовершенствованных услуг и качества продукции; поставщик не получает выгоды; ограничены возможности устойчивой деятельности за счет приближения непроизводительных норм к чистой стоимости; и наблюдается всеобщее разочарование.

Обычно деятельность по системе кайдзен с неудовлетворительными результатами становится другой несостоявшейся программой, за которой вскоре следует программа «по устранению узких мест» (на основе Теории ограничений - Theory of Constraints) или программа Шесть Сигма (Six Sigma) (которая направлена на устранение наиболее явных проблем с качеством продукции, с которыми сталкивается предприятие) или …. Но и после этих действий результат остается прежним: разрозненные победы над потерями, некоторые из которых являются существенными, но не совершенствуют всей системы.

Поэтому при создании первого проекта описания «инструментария» Институтом по разработке концепции экономичного предприятия (Lean Enterprise Institute) была определена необходимость в предоставлении работающим по системе Lean самого важного инструментария, который требуется для получения устойчивого прогресса в войне, которая ведется против потерь: схема потока стоимости. Ниже Майк Ротер и Джон Шук объясняют, как разработать схему для каждого потока стоимости, и показывают, как при помощи этих схем можно проводить обучение руководителей, инженеров, технологов, плановиков, поставщиков и заказчиков с целью понимания стоимости, дифференциации стоимости от потерь и устранения потерь.

Деятельность по системе кайдзен или любые другие производственные технологии по концепции Lean являются наиболее эффективными при их стратегическом применении в условиях разработки экономичного потока стоимости. Схема потока стоимости позволяет определять каждый процесс в производственном потоке, выделять их из фоновых структур организации и строить полный поток стоимости в соответствии с принципами концепции Lean. Данный инструментарий следует использовать каждый раз при внесении изменений в поток стоимости.

Как и в других проектах по разработке инструментария, была задействована группа, состоящая из людей с опытом работы в различных сферах практической и исследовательской деятельности. Майк Ротер занимается изучением деятельности компании Toyota. Он работает с многими производителями при вводе в действие производственных потоков по системе Lean, и также преподает в Мичиганском Университете. Джон Шук сотрудничал более десяти лет с компанией Toyota Motors Corporation, где большая часть его деятельности относилась к обучению поставщиков умению видеть. Затем он также перешел в Мичиганский Университет. Вместе эти два человека образуют значительный пласт опыта и знаний (кривая обучения, которая создавалась очень непросто), которым они сейчас делятся с вами.

Мы надеемся, что читатели данной работы и все участвующие в деятельности Института Lean Enterprise Institute будут сразу и широко использовать методологию составления схем. Мы также надеемся, что вы подскажете нам способы ее усовершенствования! Так как наше движение по направлению к совершенству никогда не закончится, нам необходимы ваши сообщения о ваших успехах и, что даже более важно, о характере ваших трудностей.

Поэтому мы снова говорим: «Просто сделайте это!», но сейчас на уровне потока стоимости, от одного семейства изделий к другому семейству изделий – начиная с внутренней структуры компании и затем расширяя систему за ее пределы. И потом сообщите нам о своем опыте работы, чтобы мы могли рассказать о ваших достижениях во всей сети системы Lean.

Джим Вомак и Ден Джоунс

Бруклин, Массачусетс, США и Литтл Берч, Ниефорд, Великобритания

Тел.: (617) 731-2900; факс: (617) 731-2999

Электронный адрес: info@lean.org www.lean.org

ВВЕДЕНИЕ

Мы обнаружили удивительную вещь. Пока большинство из нас старалось выявить причины того, почему дорога, которая ведет к системе Lean, является более ухабистой, чем это должно быть, необходимое и в то же время простое средство, которое может помочь нам достигнуть реального прогресса в отношении становления системы Lean, находилось у нас прямо перед носом.

Один из нас, Майк, долгое время пытался найти средство, которое могло бы связать вместе концепции и технологии системы Lean. Эти попытки казались более неосуществимыми, чем должны были быть, так как он работал со многими компаниями при реализации системы. Майк заметил метод составления схем при изучении способов внедрения системы Lean в компании Toyota. Он понял, что составление схем имеет потенциал, который гораздо больше обычного применения, составил методику и разработал на ее основе метод обучения, который показал себя очень успешно.

Другой автор, Джон, был знаком с «методикой» более десяти лет, но никогда даже не мог подумать со своей стороны, что это может быть важным. Когда Джон работал в компании Toyota, процесс составления схем был практически дополнительным процессом - простым средством коммуникации, который использовался отдельными лицами, изучающими свою профессию посредством практического опыта.

В компании Toyota, этот метод (который в данной работе называется «Составление схем потока стоимости») известен под названием «Карта движения потоков материалов и информации» (Material and Information Flow Mapping). Этот метод не используется в качестве способа обучения или методики «Учиться видеть». Он используется практикующими специалистами производственной системы компании Toyota для определения текущих и будущих или «идеальных» состояний в процессе разработки планов по реализации деятельности по системе Lean. Несмотря на то, что в компании Toyota редко употребляется выражение «поток стоимости», там уделяется большое внимание разработке производственного потока, устранению потерь и добавления стоимости изделию. Персонал компании Toyota изучает три потока производственной деятельности: потоки материалов, информации и персонала/процессов. Метод составления схем потоков стоимости, который представлен в настоящей работе, описывает первые два из этих потоков и основывается на картах движения потоков материалов и информации, которые применяются в компании Toyota.

Как большинство других ученых в последние годы мы пытались найти способы, которые могут помочь производителям обращать больше внимания на производственный поток вместо дискретных процессов производства и внедрять системы концепции Lean вместо проведения деятельности по совершенствованию отдельных процессов. Наши попытки были направлены на то, чтобы помочь производителям проводить долговременные систематические совершенствования системы производства, которые позволяют устранять не только потери, но также и источники возникновения потерь, чтобы исключить их повторное появление. У тех, кто просто пробует методику составления схем, нам было приятно увидеть, как исключительно эффективно этот метод направляет внимание на производственный поток и помогает производителям видеть. Теперь мы представляет эту методику вам.

Майк Ротер и Джон Шук

Ann Arbour, Мичиган

Май 1998 года