2020-09-26
172
Ø Получает заказы за 60 дней до даты поставки и вносит их в информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR).
Ø Разрабатывает одно «производственное задание» на одного заказчика, которое проходит вместе с заказом все производственные процессы.
Ø Направляет производственные задания в производство за 6 недель до даты поставки для ускорения закупки прутков и поковок в системе планирования потребностей в материалах (MPR).
Ø Направляет ежедневно список «приоритетов» руководителям производственных цехов. Руководители определяют очередность производственных заданий в своих подразделениях в соответствии с этим списком.
Ø Получает изменения, внесенные заказчиков в размеры, за 2 недели до даты поставки и рекомендует руководителям производственных цехов проводить контроль сроков этих заказов.
Ø Направляет ежедневно график поставки в отдел отгрузки.
Данные о процессах
1. Резка (для резки большинства продукции компании TWI используются пилы)
- Ручная операция с 1 оператором.
- Время цикла: 15 секунд.
- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).
- Надежность: 100%
- Выявленные запасы:
- 20 дней для неразрезанных прутков до операции резки пилой.
- 5 дней для разрезанных прутков.
2. Участок сварки I (предназначен для данного семейства продуктов)
- В этой операции выполняется сварка первой мехобработанной поковки к прутку.
- Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы оборудования.
- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Оборудование = 30 секунд.
- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).
- Надежность: 90%
- Выявленные запасы: 3 дня для сваренных рычагов.
3. Участок сварки II (предназначен для данного семейства продуктов)
- В этой операции выполняется сварка второй мехобработанной поковки к прутку.
- Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы оборудования.
- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Оборудование = 30 секунд.
- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).
- Надежность: 80%
- Выявленные запасы: 3 дня для сваренных рычагов.
4. Участок удаления облоя (предназначен для данного семейства продуктов)
- Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы станка.
- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Станок = 30 секунд.
- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).
- Надежность: 100%
- Выявленные запасы: 5 дней для рычагов с удаленным облоем.
5. Покраска (рычаги управления отправляются на предприятие внешнего поставщика для покраски)
- Длительность производственного цикла операции покраски = 2 дня.
- Ежедневное отправление неокрашенных рычагов грузовым автотранспортом и получение окрашенных рычагов.
- Выявленные запасы: 2 дня для покраски, 6 дней для окрашенных рычагов в компании TWI.
6. Сборка концевых фитингов (предназначена для данного семейства продуктов)
- Ручной процесс с шестью операторами.
- Общее рабочее время для одной детали: 195 секунд.
- Время переналадки: 10 минут для смены зажимных приспособлений.
- Надежность: 100%
- Выявленные товарные запасы на складе:
- 4 дня для готовых рычагов управления.
7. Мехобработка поковок (предназначена для данного семейства продуктов)
- Автоматизированный процесс мехобработки с одним механиком.
- Время цикла: 30 секунд.
- Время переналадки: 2 часа.
- Надежность: 100%
- Выявленные запасы:
- 4 недели для кованных заготовок от поставщика.
- 4 недели для мехобработанных поковок.
Отдел отгрузки
- Забирает детали со склада готовой продукции и производит их упаковку для отправки грузовым автотранспортом заказчику.
Часть III: ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК СТОИМОСТИ ЭКОНОМИЧНЫМ?
Ø Перепроизводство
Ø Характеристики экономичного потока стоимости
Что делает поток стоимости экономичным?
Правило Catch-22 при проектировании схемы потока стоимости будущего состояния говорит, что тогда схему можно делать более успешно, если повторять эту деятельность много раз! Это как раз тогда, когда большую помощь может оказать учитель-сенсей, который обладает необходимой кривой обучения.
Однако не все имеют возможности для общения с хорошим учителем-сенсеем, а некоторые не хотят никакого учителя-сенсея. В конце концов у Оно (Ohno) не было никаких консультантов, которые направляли его деятельность, когда он создавал производственную систему в компании Toyota методом проб и ошибок после окончания Второй Мировой Войны. По сути дела, попытки разработать поток стоимости будущего состояния собственными силами являются бесценным опытом обучения, даже если вскоре будут выявлены проблемы при подобном подходе и их придется модифицировать в духе непрерывного совершенствования. А пока не наступил этот будущий день, когда продукция будет производиться в полном непрерывном потоке с коротким временем выполнения заказов, которое позволяет выполнять производство только подтвержденных заказов, и с нулевым временем переналадки между производством различных видов продукции, вам придется составить несколько схем будущего состояния (вне зависимости от того, как много помогает вам ваш учитель-сенсей), которые постепенно будут более экономичными и близкими к идеалу.
Однако также не следует начинать с чистого листа. Мир промышленного производства на данный момент имеет большой опыт работы с концепцией экономичного производства, поэтому можно начинать работу с установленных принципов и методов, которые можно адаптировать в соответствии с будущим состояниям своих потоков стоимости.
Прежде чем мы перейдем к описанию разработки схемы будущего состояния (Часть IV), рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах системы Lean, которые могут помочь начать деятельность.
Перепроизводство
В текущем состоянии на предприятии Acme Stamping можно увидеть фундаментальные проблемы с массовым производством (или «серийным производством продукции по плану): каждый процесс в потоке стоимости функционирует как изолированный островок, который производит и «проталкивает» продукцию вперед в соответствии с графиками, которые направляет отдел по управлению производством, а не в соответствии с фактическими потребностями последующих операций-«заказчиков». Так как такой объем материала еще не требуется, материал приходится перемещать, учитывать, направлять на склад и т.п. – что является чистыми потерями (muda). В очередях системы управления запасами дефекты не выявляются до момента, когда наконец в последующем процессе не используются детали и не обнаруживаются проблемы (которые к этому моменту достаточно обширные и их сложно отследить). В результате этого, несмотря на короткое время, добавляющее стоимости изделию, при производстве одного изделия, общее время, которое необходимо для прохождения этим изделием всех процессов на предприятии, является очень долгим.
Для сокращения такого чрезмерно продолжительного времени выполнения заказа с этапа получения сырья до этапа готового изделия, следует делать больше, чем просто постараться устранить видимые потери. Слишком многие виды деятельности по введению системы Lean похожи на салонную игру «мусорщик идет на охоту». Несмотря на то, что полезно знать о видах потерь, в разработках будущего состояния необходимо устранять источники или «основные причины» потерь в потоке стоимости. Когда проблемы массового производства будут рассматриваться таким образом, который выявляет эти основные причины, компания может разрабатывать оригинальные решения.
| Самым значимым источником потерь является перепроизводство. Это значит, что производится больше, раньше или быстрее, чем это требуется для следующего процесса. Перепроизводство является причиной различных видов потерь, и -не только избыточных запасов и денежных средств, связанных с этими запасами. Партии деталей необходимо хранить, для чего требуются складские помещения; перемещать, для чего требуется персонал и оборудование; сортировать; дорабатывать. Перепроизводство ведет к дефициту, так как процессы заняты в производстве ненужных изделий. Это значит, что необходимо дополнительное количество операторов и оборудования, так как определенное количество рабочих и оборудования используются для производства деталей, которые еще не требуются. Также увеличивается время выполнения заказа, что снижает возможности гибкости при выполнении потребностей заказчиков. В компании Toyota постоянное внимание уделяется способам исключения перепроизводства, что наиболее четко отличает их потоки стоимости от потоков стоимости предприятий массового производства. В концепции массового производства указывается, что чем больше и быстрее изделий производится, тем дешевле их производить. Однако это является действительным с точки зрения показателей прямых издержек на одно изделие, которые получаются при использовании традиционных принципов бухгалтерского учета, но при этом игнорируются все прочие показатели действительной стоимости, которые связаны с перепроизводством и потерями, которые являются следствием перепроизводства. Характеристики экономичного потока стоимости Все, что мы действительно пытаемся сделать в экономичной производственной системе, - это заставить один процесс производить только то, что необходимо для следующего процесса тогда, когда это требуется. Мы стараемся связать все процессы – начиная с конечного потребителя обратно до этапа получения сырья – в непрерывный поток без необходимости обходных путей, что ведет к самому короткому времени выполнения заказов, самому высокому качеству и самым маленьким затратам. | Все, что мы действительно пытаемся сделать в экономичной производственной системе, - это заставить один процесс производить только то, что необходимо для следующего процесса тогда, когда это требуется. Мы стараемся связать все процессы – начиная с конечного потребителя обратно до этапа получения сырья – в непрерывный поток без необходимости обходных путей, что ведет к самому короткому времени выполнения заказов, самому высокому качеству и самым маленьким затратам. |
Соответственно, как можно (в производственных условиях) фактически заставить один процесс производить только то, что необходимо для следующего процесса тогда, когда это требуется? К счастью, мы можем использовать опыт компании Toyota и применять следующие принципы.
| тактовое время |
| |
| Синхронизировать темп производства для соответствия темпам продаж | ||
| тактовое время = | доступное рабочее время на одну смену | |
| объем потребностей заказчика на одну смену | ||
| пример: | 27 000 сек. | = 59 секунд |
| 455 штук | ||
| Результаты: |
| |
