Приложение В: Схема текущего состояния компании TWI Industries

35 36 37 38 39 40 41

Заказы на срок до 60 дней

ОЕ + Послепродажное обслуживание

Ежедневные приоритеты

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Ежедневный график отгрузки

Ежедневно

С/Т = 15 секунд

С/О = 15-60 мин.

Исправное состояние = 100%

С/Т = Операция 10 сек Мехобработка 30 сек

С/О = 15 минут – 1 ч

Исправное состояние = 90%

1 оператор

С/Т = Операция 10 сек Мехобработка 30 сек

С/О = 15 минут – 1 ч

Исправное состояние = 90%

1 оператор

С/Т = Операция 10 сек Мехобработка 30 сек

С/О = 15 минут – 1 ч

Исправное состояние = 100%

1 оператор

Общее С/Т = 195 сек

С/О = 10 минут

Исправное состояние = 100%

6 операторов

С/Т = 30 секунд

С/О = 2 часа

Исправное состояние = 100%

6 дней

5 дней

Приложение С: Схема будущего состояния компании TWI Industries

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Заказы

Прутки

Разрезанные прутки

С/О = 5 мин.

С/Т = 15 сек.

1 день

ФИФО

7 дней

Такт = 45 сек.

5 операторов

С/О = 5 мин.

Поковки

мехобработка

С/Т = 39 сек.

С/О < 5 мин.

Время безотказной работы = 100%

1 оператор

Общее С/Т = 90 сек.

С/О = 30 мин.

С/Т = 30 сек.

LT = < 11;дней

1 день

7 дней

Комментарии к схеме будущего состояния компании TWI Industries

Производственный цех компании TWI переполнен заказами, которые были выпущены в производство слишком рано, для которых устанавливается одна очередность, затем другая с целью оптимизации работ по переналадке и выполнения самых срочных требований заказчиков. Вместо того, чтобы выпускать большое количество заказов в производственный цех, компания TWI могла бы установить только 30 минут работы (один шаг) за один раз для первой операции сварки и запустить его в потоке в очередности по методике ФИФО («первым поступил – первым обслужен») с этой операции до завершении операции отгрузки. Это могло бы сократить время производтвенного цикла для выполнения заказа до срока менее 3 дней (половина этого срока относится к внешнему поставщику операций покраски). Для этого необходимо сократить время переналадки на операциях сварки и удаления облоя до пяти минут или менее, чтобы иметь возможность производить рычаги управления различных конфигураций в очередности, близкой к той, в какой их заказывает заказчик.

Так как потребности заказчиков в конфигурациях рычагов управления для тракторов значительно отличаются от заказа к заказу (практически до точки производства специализированной продукции), а время выполнения заказов для их пополнения все еще является достаточно продолжительным, в компании TWI решили, что будет непрактичным хранить готовые рычаги управления в супермаркете в конце последующих операций потока стоимости. Поэтому компания TWI должна будет составить график дальнейших предшествующих операций. В данном случае на первой операции сварки, где возникает необходимость в вариации изделий. Для этого необходимо использовать методику ФИФО для потока последующих операций этой точки (см. описание методики ФИФО на стр. 61). Используя только 30 минут для выполнения работ в 30-минутных частях работы в этой планируемой точке («задающий процесс» - см. стр. 63) и следующие за этим процессы ФИФО, компания TWI может избежать перепроизводства и системы push (планового изготовления деталей независимо от потребности выпуска изделий) в этом длинном потоке ФИФО.

Компания TWI может разработать непрерывный поток через операции сварки и удаления облоя, которые могут затем обслуживаться одним оператором, выполняющим загрузку и перемещение деталей из одного механизированного станка в другой. Компании TWI будет необходимо составить цикл потока операций сварки/удаления облоя, который должен быть быстрее 45 секунд тактового времени (приблизительно 39 секунд) для того, чтобы осталось время для проведения 12 работ по переналадке в смену. Так как в операциях сборки не предусматриваются работы по переналадке, цикл операций сборки может быть близким к тактовому времени, что позволяет выполнять операции сборки силами пяти операторов.

Шаг компании TWI продолжительностью 30 минут в данном случае основывается на среднем размере заказа в количестве 50 штук, а также факте, что для потока операций сварки/удаления облоя требуются 5-минутные работы по переналадке между заказами. При потребности заказчика в 600 изделиях за одну смены и времени цикла продолжительностью 39 секунд, между сменами остается один час для проведения 12 работ по переналадками между шагами. Для того чтобы установить пошаговый инкремент, отдел по управлению производством будет объединять небольшие заказы и разбивать большие заказы на части количеством 50 штук. Также отдел по управлению производством будет проводить регулирование номенклатуры изделий с целью уменьшения количества запасов разрезанных прутков и мехобработанных поковок в супермаркетах предшествующих операций. Таким образом, компания TWI будет выполнять заказы не в точной последовательности, в которой заказы были получены, но очень близко к этой последовательности.

После введения описанных выше изменений теперь заказчики компании TWI могут размещать свои заказы только за две недели до срока поставки. Производство разрезанных прутков и мехобработанных поковок, которые имеют меньше вариантов в отличие от готовых рычагов управления, можно контролировать при помощи систем pull на основе супермаркетов. Также неразрезанные прутки и кованые заготовки можно заказывать на основе карточек канбана изъятия из супермаркетов с запасами сырья. Это исключает необходимость выпуска отделом по управлению производством заказов раньше для того, чтобы запустить информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR), основанную на заказах сырьевых материалов.

Форма для отзыва

Мы попытались сделать настоящую книгу легкой в использовании с простыми инструкциями и точными примерами. Однако мы знаем по своему многолетнему опыту, что применение даже самых простых концепций в сложных организационных структурах является сложным делом. Поэтому нам нужна ваша помощь. Мы предоставляем эту простую форму, при помощи которой вы можете помочь нам создать более лучшую концепцию Учиться видеть. После того как вы попытаетесь разработать схему потоков стоимости в вашей компании, мы бы хотели получить ваши ответы на три простых вопроса, которые можно отправить нам по факсу. После того как мы получим ваши отзывы, мы пересмотрим эту книгу и проинформируем всех занятых в деятельности по системе Lean о новых версиях книги Учиться видеть на специализированном вебсайте.

1. Какие проблемы возникли у вас при составлении схем потока стоимости?

___________________________________________________________________________________________________________________

2. Какие конкретные изменения книги Учиться видеть могли бы сделать методику составления схем потоков стоимости и данную книгу более полезными?

___________________________________________________________________________________________________________________

3. Для каких других сфер применения вы использовали методику составления схем потоков стоимости кроме процессов производства дискретных элементов (например, в процессах производства сырьевых материалов, обрабатывающей промышленности, сбыте и обслуживании), которыми вы бы хотели поделиться с людьми, занятыми в деятельности по системе Lean?

___________________________________________________________________________________________________________________

Просим направлять эту форму по факсу: Lean Enterprise Institute (617) 7132-2999

Почтовый адрес: LEI, P.O. Box 9, Brookline, MA 02446 USA

Электронный адрес: info@lean.org, или связаться с нами можно на вебсайте: www.lean.org