Как измерить процесс миграции ценности

АДРИАН СЛИВОТСКИ

 

 

МИГРАЦИЯ ЦЕННОСТИ

СОДЕРЖАНИЕ:

Предисловие. 3

Часть I. Общее описание идеи.. 5

Глава 1. Миграция ценности ‑ вызов времени. 6

Глава 2. Что определяет успех: бизнес‑модель или технологии. 15

Глава 3. Три фазы миграции ценности. 25

Глава 4. Определение конкурентной среды.. 34

Часть II. Семь комбинаций, которые должен знать каждый менеджер.. 45

Вступление. 46

Глава 5. Разнонаправленная миграция. 48

Глава 6. Миграция в неприбыльной отрасли. 60

Глава 7. Эпоха блокбастеров. 71

Глава 8. Миграция ценности внутри категорий. 81

Глава 9. От интеграции к специализации. 92

Глава 10. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками. 105

Глава 11. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям.. 116

Часть III. Руководство к действию... 125

Вступление. 126

Как использовать миграцию ценности в своей компании. 126

Глава 12. Как предугадать миграцию ценности. 127

Глава 13. Как победить коллективную память. 135

Глава 14. Как извлечь выгоду из миграции ценности. 144

Глава 15. Пять ходов... или меньше. 152

Предисловие

Лежащая перед вами книга описывает принцип разработки стратегии «извне вовнутрь». В соответствии с ним разработка стратегии начинается с клиента и развивается по направлению внутрь. Следовательно, прежде всего, нужно глубоко изучить и осмыслить внешнюю среду и лишь затем — возможности компании и путь, который ей нужно избрать.

Такой подход возник в 1983 году, когда мы с друзьями основали компанию Corporate Decisions Inc. (CDI). В то время в консалтинге преобладало направление разработки стратегии «изнутри вовне», ориентированное на снижение издержек и всеобщее управление качеством. Хотя решение этих задач ценно, они вместе с тем носят ограниченный характер. Мы поняли необходимость создания другого подхода, который помог бы руководителям компаний решить вопрос стабильного, долгосрочного роста капитализации. Чтобы решить эту задачу, мы большую часть времени уделили работе с клиентами наших клиентов — конечными потребителями. В ходе нашего исследования становилось очевидным, что ключом к успеху является потребитель. Для любой компании, стремящейся к победе, компасом, указывающим правильное направление, становится стратегическое понимание того, как со временем меняется сегодняшний и завтрашний потребитель.

К концу 80‑х годов, после продолжительных исследований поведения потребителей, мы заметили, что в ряде отраслей складывалась типичная ситуация. Наши клиенты, команды руководителей крупных успешных компаний, стали замечать, что больше не могут уверенно смотреть в будущее. Они отмечали появление новых конкурентов — небольших компаний, которые постепенно переманивали их наиболее ценных клиентов. Старые правила, обеспечивающие успех за счет доли рынка и масштаба операций, больше не работали. Начался процесс миграции ценности.

Опыт работы с клиентами из разных отраслей позволил нам разработать новую модель, которая и описана в данной книге. Мне хотелось бы поблагодарить наших клиентов. Именно их вклад, отзывы и вопросы способствовали преобразованию интересных идей в практические способы реализации возможностей и задач этой новой игры. (В данной книге приводятся примеры отраслей и компаний, которые, в качестве победителей или проигравших, уже испытали на себе миграцию ценности. В ряде случаев мы изучали эти отрасли при выполнении проектов для своих клиентов, но приведенные примеры не содержат конфиденциальной информации.)

Источником идей, знаний и методов, изложенных в этой книге, явились мои партнеры и та работа, которую они выполнили для клиентов. Главными вдохновителями этих идей стали Дэвид Моррисон с его опытом работы в химической отрасли, сферах вычислительной техники, финансовых услуг, здравоохранения и телекоммуникаций и Кевин Мундт — опытный специалист в таких отраслях, как розничные продажи, печатное дело, упаковка и финансовые услуги. Они стали партнерами-основателями компании CDI, и их глубокие знания помогли сформулировать основу теории миграции ценности. Нашу уверенность в том, что найдено нечто уникальное, укрепил опыт других партнеров компании CDI в различных отраслях. Среди них Кирк Грозель — специалист в фармацевтической отрасли и здравоохранении, Джон Кания — в розничной торговле, печатном деле и кофейной промышленности, Фред Линтикум — в сфере вычислительной техники, химической и текстильной отраслях, Тед Мозер — в текстильной промышленности, сферах печатной продукции, товаров народного потребления и автомобильном бизнесе, Билл Стивенсон — в розничной торговле, химической промышленности и сфере финансовых услуг. Мне хотелось бы поблагодарить их за постоянную поддержку и ценный вклад в эту работу.

Особую благодарность хотелось бы выразить профессору Бенсону Шапиро из Бизнес-школы Гарварда. Бен — не только мой лучший учитель, но и замечательный наставник и коллега. Наше пятилетнее сотрудничество в написании статей и изучении кейсов заложило методический фундамент, на котором базируется исследование ряда тем в этой книге.

Я хочу поблагодарить также директора по маркетингу CDI Анн Хардт, привлекшую к работе над книгой редакторов, которые помогли оформить мои идеи, что затем позволило мне обратиться в Бизнес-школу Гарварда и начать работу с моим нынешним редактором Кэрол Франко. Неизменный энтузиазм Кэрол стал для нас источником вдохновения и поддержки. Она умело руководила процессом создания произведения, стимулируя наш путь к финалу. Писатель и редактор Марк Фискетти помог нам выразить сложные идеи простыми словами и сохранить динамичность изложения.

Моим бесценным соратником в работе над проектом был Чарли Хобан. Без его таланта менеджера и редактора, а также постоянного участия в создании книги я вряд ли завершил бы работу. Чарли возглавил внутренние исследования, осуществлял редактирование и доработку текста и значительно улучшил содержание нескольких разделов. Он обеспечивал условия для продвижения проекта, защищал меня от внешних бурь и волнений и просто добился того, что все получилось.

Наконец, мне хотелось бы поблагодарить всех сотрудников CDI, которые помогли преобразовать наши идеи и результаты исследований в книгу. В команде работали Джон Дэвидсон, Болл Локхарт, Рик Вайз, Тил Хоутон, Джон Тернер, Колин Бойл и Стив Глик — ему особая признательность за выдающийся редакторский талант и творческое мышление. Именно эти люди провели исследование всех примеров миграции ценности, описанных в этой книге. Их энергия, знания и настойчивость позволили значительно сократить сроки подготовки издания.

Часть I

Общее описание идеи

Глава 1. Миграция ценности ‑ вызов времени

— Сколько сегодня стоит моя компания? Сколько она будет стоить через пять лет?

— Устарела ли модель моего бизнеса? Какой должна стать новая модель?

— Какие пять шагов нужно сделать, чтобы попасть в следующий виток роста ценности в отрасли?

С 1984 по 1994 год IBM и DEC потеряли 55 миллиардов долларов капитализации, в то время как Microsoft, Intel, EDS и Novell заработали 80 миллиардов[1]. Перераспределение ценности в IT‑индустрии произошло чрезвычайно быстро.

За те же 10 лет прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.

С 1983 по 1994 год, в то время как стоимость многих традиционных супермаркетов снижалась, стоимость пяти компаний с новыми бизнес-моделями розничной торговли выросла более чем на 100 миллиардов долларов.

Демонстрируют ли эти примеры тенденции неправильного управления в широком масштабе? Едва ли. Но они тем не менее демонстрируют тенденции устаревания традиционных моделей бизнеса, тенденции ускорения МИГРАЦИИ ЦЕННОСТИ от устаревших моделей к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу потребителю и прибыль компании.

Общепризнанным фактом является цикличность развития продукта, при которой он проходит путь от роста до старения. Но не все признают, что такой же путь проделывает и бизнес-модель, приходя к экономическому устареванию. Приоритеты потребителей — то, что для них наиболее важно в предлагаемом продукте или услуге, — имеют естественную тенденцию к изменению, а бизнес-модели остаются неизменными. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Миграция ценности и бизнес‑модель

Ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиентов. Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Возьмем, к примеру, Nucor — компанию, процветающую в, казалось бы, непривлекательной отрасли. Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее бизнес-модели. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), гибкий (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной бизнес-модели для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена.

Миграция ценности может коснуться одного подразделения компании, всей компании или даже целой отрасли, в то время как потребитель де‑факто выбирает бизнес‑модель, максимально соответствующую его потребностям.

Ценность может мигрировать к другим бизнес-моделям внутри одной отрасли или уйти из этой отрасли в другую, где есть модели, наиболее подходящие для реализации приоритетов потребителей и получения прибыли. В сталелитейной промышленности, например, ценность утекла от сталелитейных комплексов к альтернативным бизнес-моделям, таким как Nucor или сталелитейные комплексы нового поколения в Японии и Корее. В то же время ценность утекает из сталелитейной промышленности в целом, по мере того как в других отраслях — пластиковой и алюминиевой — возникают бизнес-модели, в большей степени удовлетворяющие новые потребности отдельных групп потребителей, таких как производители консервов и автомобилей.

Как измерить процесс миграции ценности

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать набор ключевых измеряемых параметров. Капитализация компании — это мера способности бизнес‑модели создавать и удерживать ценность. Подобно всем финансовым показателям, рыночная стоимость несовершенна: она непостоянна, подвержена подъемам и падениям на фондовом рынке, зависит от ежеквартальных изменений дохода на акцию и рекомендаций аналитиков. Но, будучи средневзвешенным мнением тысяч инвесторов, она остается наилучшей мерой экономической мощи той или иной бизнес-модели и ее способности приносить прибыль. Рыночная стоимость крупной диверсифицированной компании, имеющей множество бизнес-моделей, — это способность каждой отдельной модели эффективно функционировать на рынке[2]. В этой книге мы использовали рыночную стоимость компаний, групп компаний и целых отраслей для иллюстрации процесса создания и падения стоимости.

Успех бизнес‑модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые, небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес‑модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли. Соответственно, сила бизнес-модели должна определяться соотношением рыночной стоимости и оборота компании. Такое соотношение позволяет сравнить способности разных бизнес‑моделей создавать стоимость. Например:

 

	Оборот в 1994 г., млрд. долл.	Рыночная стоимость в 1994 г., млрд. долл.	Соотношение рыночной стоимости и оборота
U.S.Steel	6,1	4,1	0,7
Bethlehem	4,8	2,7	0,6
Inland	4,5	2,3	0,5
Nucor	3,0	5,0	1,7

Все эти компании производят сталь, причем U.S.Steel, Bethlehem и Inland являются более крупными, однако Nucor с помощью более мощной бизнес‑модели удалось обеспечить значительный стабильный рост стоимости.

Если принять оборот за показатель массы бизнес‑модели, соотношение «рыночная стоимость/оборот» станет показателем ее доходности и оптимальности данной бизнес‑модели. Удерживает ли она ценность? Теряет ли ее? С какой скоростью? Это соотношение — механизм отслеживания, показывающий ценность той или иной бизнес-модели по сравнению с конкурентами и возможностями для инвесторов в других отраслях[3].

Способность измерить относительную мощность бизнес-единицы дает возможность понять направление и скорость миграции ценности. Эти матрицы очень важны и для понимания того, как изменяется потенциал бизнес-единицы.