Стили привязанности и глубокая эмоциональная связь

 

Феномен привязанности первоначально исследовался на животных. Позднее объектами изучения стали люди – дети и взрослые. В течение всей жизни у человека имеется нечто, на что он может опереться. Стиль привязанности и глубокой эмоциональной связи определяется тем, как мы выбираем объекты привязанности, как взаимодействуем с ними и как осуществляем поиск новых. Стиль формирования и поддержания привязанности, ее исчезновения и восстановления для каждого человека уникален. Он зависит от ментальных моделей, сформировавшихся в прошлом для адаптации к различным житейским обстоятельствам и людям. Стиль привязанности определяется типом реагирования психологической опоры на наши действия. Отношения с новым «опорным пунктом» могут изменить стиль привязанности. Авторы обозначают стили привязанности по-разному; я воспользуюсь терминологией, наиболее полезной с точки зрения психологии управления.

1. Прочная привязанность. Это идеальный вариант. Так мы говорим о взрослых, которым нетрудно сближаться с людьми, которых не беспокоит собственная зависимость от кого-то или чья-то зависимость от них. Они уверенно общаются и действуют, способны доверять и управлять своими эмоциями. Люди, которым свойственна прочная привязанность, осознают сами себя, реакции других на свои действия, а также взаимные последствия контактов. Как правило, они сосредоточены на том, что происходит здесь и сейчас, и не слишком беспокоятся по поводу того, что их могут «забраковать», «не полюбить» или покинуть. Их не беспокоит сближение и его возможные последствия. Отличительный признак прочной привязанности – это отсутствие тревоги. Когда люди с прочной привязанностью испытывают тревогу или страх, контакты с ними не затрудняются и они сами не утрачивают радости от общения. Руководители данного типа наиболее эффективны, поскольку, являясь психологической опорой для подчиненных, они вызывают доверие и чувство безопасности.

2. Привязанность, не дающая ощущения безопасности или вызывающая тревогу. Этот стиль привязанности делает людей беспокойными, они постоянно испытывают сомнения и недоверие, ищут одобрения и желают «нравиться». Вечная настороженность приводит к тому, что им кажется, будто окружающие сопротивляются сближению с ними. Тесные контакты и содержательный диалог с такими людьми затруднительны, их как будто окружает облако озабоченности и даже негативизма. Парадокс заключается в том, что чем больше такой человек старается за кого-то зацепиться, тем активнее окружающие уклоняются от контактов, и порочный круг замыкается. Менеджеры с подобным типом привязанности должны распрощаться со страхами и тревогой, постараться стать опорой для окружающих и приносить пользу своей команде. В контактах с тревожными людьми важно осознавать, чт о вы им говорите и не могут ли ваши слова их испугать. Бесполезно просить их «не беспокоиться» – лучше построить диалог так, чтобы фокус их «Я» был правильно направлен. Другой возможный прием – спросить, интересует ли их чужое мнение, и, если они ответят утвердительно, изложить свою точку зрения. Но лучший вариант для неспокойных и тревожных людей – перестроить себя, научиться фокусироваться на выгодах и позитивных сторонах ситуации и доверять окружающим. Однако это возможно только в том случае, если они обретут надежную позитивную психологическую опору и с помощью новой ментальной модели сумеют изменить свое поведение. В любом случае нельзя никому позволять брать нас в заложники своих тревог и страхов. Опытные руководители знают, где провести границу между здоровой и чрезмерной зависимостью.

3. Стиль «независимого одиночки». Независимые одиночки избегают эмоциональных контактов и всего, что чревато зависимостью или капитуляцией. Они не поддерживают глубоких связей, не умея их устанавливать или опасаясь переживаний боли или утраты. Взрослые, которым свойствен данный стиль привязанности, при сближении испытывают дискомфорт и не склонны к доверию. Часто их жизненное одиночество маскируется активностью, позволяющей уклоняться от глубоких контактов. Просьбам о помощи они предпочитают самостоятельную работу, дающую независимость и не предполагающую внешнего контроля. Когда менеджеры чрезмерно сосредоточены на целях, фактах или делах, они блокируют эмоциональные контакты, необходимые для эффективного руководства или создания успешной команды. При общении с независимыми одиночками важно избегать всего, что может быть ими истолковано как неприятие. Контакты с такими людьми должны строиться на основе уважения и иметь под собой общие цели. В процессе взаимодействия неплохо попытаться сократить психологическую дистанцию и внести в обсуждение юмористическую ноту. Попытайтесь сблизиться с этим человеком и воспринять его как «дающего». На каком-то этапе нужно быть готовым к разговору «по душам». Независимыми одиночками чаще бывают мужчины. Лучшее противоядие от такого стиля общения – близкий и надежный друг-мужчина, способный выступить в роли психологической опоры. Я знаю мужчин, которые после упорной борьбы смогли увидеть опору в своих женах и научиться у них умению устанавливать глубокие эмоциональные связи. В итоге независимый одиночка должен понять, что в любых отношениях присутствуют боль, разочарования и крушение надежд, но хорошего в них гораздо больше, чем плохого. Несмотря ни на что, контакты с людьми – это самое ценное в жизни.

4. Стиль навязчивой опеки. «Опекунами» можно назвать людей, поддерживающих эмоциональные контакты преимущественно в форме заботы о других. Их энергия и фокус «Я» обращены на помощь другим, даже если это приносит вред им самим или окружающим. Навязчивая опека выходит за рамки разумной помощи и превращается в непреодолимое стремление «спасать» кого-то, кто и сам в состоянии о себе позаботиться.

«Опекуны» обретают индивидуальность, заботясь о других, часто пренебрегая при этом своими интересами. В результате из-за нарушения баланса между тем, что они отдают и получают, наступает так называемое психологическое выгорание. Навязчивые опекуны ощущают разочарование и горечь, если те, о ком они заботятся, «недооценивают» их усилий. Таким людям очень легко стать психологическими заложниками. Они также могут манипулировать другими, стремясь укрепить их зависимость от себя и беря людей в заложники высказываниями типа: «И это после всего, что я для тебя сделал(а)!» В организациях навязчивые опекуны могут мешать обмену идеями и развитию людей. Во взаимодействии с ними нужно устанавливать четкие границы и отслеживать последствия их чрезмерной помощи.

5. Стиль враждебных отношений. Отношения можно считать «враждебными», если после их установления одна из сторон начинает пытаться вытеснить другую, например, посредством конфликта. «Враждебно настроенные» неспособны поддерживать глубокие позитивные отношения, поэтому, прикрываясь своей агрессивностью, они уклоняются от контактов или отпугивают людей от себя. Они склонны постоянно бороться и могут даже радоваться конфликтам. Если противник отступает, «враждебно настроенные» делают шаг ему навстречу и даже предпринимают попытки к восстановлению контакта. Они одновременно боятся и сближения, и отдаления. «Враждебно настроенные» становятся заложниками собственного раздражения и страха перед близостью. У них всегда есть повод для недовольства и разрыва.

В организациях менеджеры, действующие в стиле «враждебной зависимости», могут вызвать замешательство и продемонстрировать различные и иногда совершенно противоположные личностные черты; в одних ситуациях подчиненные относятся к ним позитивно, в других – негативно. То они настроены дружелюбно, то внезапно становятся жесткими и требовательными. В манипулировании людьми «враждебно настроенные» используют тактику подавления и угроз. При общении с ними в идеале нужно ясно осознавать границы своего «Я» и собственные цели. Важно сохранять свой настрой в позитивном ключе. Нельзя становиться заложником поведения агрессора. Ясно сформулируйте свою позицию и твердо ее придерживайтесь независимо от того, чем это для вас обернется: поощрением или наказанием. Не поддавайтесь стратегии «враждебно настроенного», не позволяйте ему втянуть себя в отношения, в которых все будет построено на интенсивных эмоциях, связанных с движением навстречу и прочь друг от друга, с расставаниями и встречами.

Помимо стилей привязанности, которые мы только что обсудили, полезно познакомиться с четырьмя типами людей, встречающимися в бизнесе.

1. Сверхпокладистый. Если человек со всем соглашается, трудно узнать его точку зрения по какому-либо вопросу. Он готов приспособиться ко всему и отвечать согласием на все предложения. «Сверхпокладистые» боятся, что их покинут или отвергнут, если они скажут «нет», и поэтому уклоняются от несогласия. Фактически, боясь отказать, они страдают от перегрузки.

При общении со «сверхпокладистым» нужно вести себя честно и не прибегать к угрозам. Подчеркивайте, что вам нужна правда и вы хотите знать, что этот человек чувствует на самом деле или чего он хочет, пусть даже это может вас расстроить. «Сверхпокладистые» неспособны к глубоким контактам, поскольку отсутствие привязанностей делает их неискренними. Чтобы побудить их к откровенным высказываниям, говорите с ними прямо и дружелюбно. Не принимайте согласие этих людей на веру. Готовьтесь сами сказать «нет», поскольку «сверхпокладистые» на это не способны.

Работать с ними в одной команде трудно, поскольку они не выражают несогласия открыто. Однако «сверхпокладистые» должны понять, что к оптимальным решениям ведет именно несовпадение мнений. Если все со всем согласны, правильную позицию выработать невозможно.

2. Жалобщик. Такой человек чувствует, что все его притесняют и обманывают. Как правило, это циник, все осуждающий и критикующий; фокус его «Я» ориентирован только на плохое. Такие люди порождают негативную энергию. «Жалобщикам» кажется, что без их участия все развалится. Только они способны сделать дело «хорошо». К тому же им свойственно думать, что не все «начальники» уделяют делам достаточно внимания.

При общении с «жалобщиками» правило номер один – не поддаваться их негативизму. Сохраняйте оптимизм. Важно также не предлагать решения слишком поспешно, ведь для «жалобщика» важно услышать ваши предложения и не оставить от них камня на камне. Поэтому передайте ему инициативу и спросите, каковы его предложения. Хорошая стратегия – расспросить его о том, как будут развиваться события в самом неблагоприятном случае. Если в вашей команде присутствует «жалобщик», будьте готовы к тому, что придется работать в одиночку: зачастую такие люди не торопятся предложить свою помощь, и тогда вам, наверное, лучше все сделать самостоятельно. Но иногда, поняв, что вы способны справиться без их помощи, «жалобщики» могут передумать и включиться в работу. Главное, что нужно сделать для себя и для окружающих, – четко определить границы вашего взаимодействия с такими людьми.

3. Всезнайка. У «всезнаек» есть готовые ответы на любые вопросы. Они точно знают, что и как нужно делать. Из-за склонности к доминированию «всезнайки» часто демонстрируют негативизм и не могут устанавливать эмоциональные контакты. В поисках своей индивидуальности они, как правило, стремятся к власти и испытывают «привязанность» только к ней. Стремление поучать скорее есть признак не высокой, а низкой самооценки.

Следовательно, к встрече с «всезнайкой» нужно готовиться заранее. Имея с ним дело, нужно быть уверенным в своей позиции, потому что «всезнайки» любят жонглировать фактами. Если вы сохраняете спокойствие и уверены в своих знаниях, «всезнайка» может отступить. Если вы не готовы к обострению отношений, возражать «всезнайке» не стоит. Лучше задавать вопросы. Дружелюбие будет полезнее открытой конфронтации. И если вы не хотите положить «всезнайку» на обе лопатки, не выступайте в роли «контрэксперта». Разумнее разыграть наивность.

Руководители-«всезнайки» не могут быть психологической опорой сотрудникам и не в состоянии создать атмосферу доверия.

4. Нерешительный. Люди этого типа просто не могут принимать решения. Они стремятся избегать конфликтов, откладывая в долгий ящик все, что может вызвать стресс у них самих или у окружающих. «Нерешительные» усвоили, что, если взять отсрочку, решение примет кто-то другой. Взаимодействуя с ними, не пытайтесь предложить решение, когда они способны выработать его самостоятельно. «Нерешительные» не понимают, что отсутствие решения создает проблемы другим людям, и нужно помочь им это осознать. В то же время необходимо подбадривать и поддерживать их. Основная стратегия «нерешительных» – это проволочки, и, если они ходят вокруг да около, нужно прямо спросить: «Раз некому подойти к телефону, что будем делать?» Старайтесь не перегружать «нерешительного», иначе он будет копаться еще дольше. Видя затруднения «нерешительного», помогите ему выработать план действий. Например, можно предложить несколько решений на выбор. Не забывайте, что «нерешительные» нуждаются в подбадривании и поддержке до, во время и даже после принятия решения.

 

Заключение

 

То, что психологи называют психологической опорой (или психологическими «опорными пунктами»), дает нам защиту, покой и энергию. В этом качестве могут выступать люди, цели, страны, домашние животные, намерения, убеждения, религии. Высокая самооценка и успех невозможны, если не иметь поддержки у людей и не ставить перед собой значимые цели.

Хотя фокус «Я» запрограммирован на обнаружение опасности, психологические опоры позволяют отключить этот «радар» и увидеть позитивную сторону событий. Фокус «Я» хранит память о том, на что можно опереться, и это знание определяет интерпретацию происходящего. Подобное содержание памяти называют ментальными моделями, или картами (планами). Психологические «опорные пункты» формируют систему ценностей человека, помогают осмысливать болезненные переживания и видеть их пользу.

Важно понимать, на что мы опираемся сейчас и что служило нам опорой в прошлом. Знания о прошлом помогают обрести себя, свою индивидуальность. Это самый короткий путь к пониманию собственных возможностей в общении с людьми, своего отношения к намеченным целям, вообще способов взаимодействия с окружающим миром.

Анализируя значимые фигуры прошлого, можно выявить устойчивые схемы установления эмоциональных связей с мужчинами и женщинами, буквально закрепленные в нервной системе. Стиль привязанности и установления глубокой эмоциональной связи на психобиологическом уровне (ПБ-связи) формируется с помощью тех, кто являлся для нас психологической опорой в течение жизни, по их образу и подобию. Если в прошлом таких людей не было, ничего страшного – найти их среди окружающих, друзей или руководителей никогда не поздно.

Задайте себе следующие вопросы и не торопясь обдумайте ответы.

• Кого и что в своей жизни я могу назвать «опорными пунктами»?

• На кого (на что) я могу опереться в настоящее время?

• Что самое главное, чему мне удалось научиться у значимых фигур из прошлого и настоящего?

• Кого (или чего) – в качестве источников психологической поддержки – я лишался(ась) в жизни?

• Как на меня повлияла их утрата?

• Кто является моей опорой в карьере?

• Когда я оказывал(а) психологическую поддержку кому-либо в частной или профессиональной жизни?

 

Надо запомнить

 

1. Чтобы сфокусировать свое «Я» на успехе, выясните, откуда вы получаете психологическую поддержку, и используйте возможности, которые она дает вам. В организации и в рабочей группе атмосфера доверия создается лидером, способным психологически поддержать подчиненных.

2. Определите, кто служил вам опорой в прошлом и какие возможности и ограничения были сформированы при участии этого человека.

3. Потеря человека, являющегося нам опорой, есть одно из тяжелейших переживаний в жизни. Необходимо «проработать» горе и суметь начать снова радоваться жизни, а также устанавливать новые столь же глубокие и личностно значимые связи.

4. Люди, служащие нам опорой, поддерживают в нас чувство безопасности и защищенности, поэтому в фокусе «Я» оказываются познание, творчество и любые формы активности, приносящие удовлетворение и радость.