Баланс власти в организации

 

Концепция зависимости эффективности организации от использования менеджерами влияния и власти отнюдь не подразумевает, что влияние и власть легко навязывать независимо от чувств, желаний и способностей другого сотрудников организации. Результат влияния и власти зависит также от личности, на которую они направлены, от ситуации и способностей лидера. Абсолютной власти просто не существует, поскольку никто не способен влиять на всех в любой ситуации.

В организационной среде власть лишь отчасти определяется должностной иерархией. Степень власти в конкретной ситуации определяется не только уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от действий подчиненных.

Власть подчиненных. В значительной степени менеджер обладает властью над подчиненными, поскольку они зависят от него экономически и организационно. Однако в ряде случаев подчиненные получают власть над менеджером:

a) менеджер получает от подчиненных информацию, необходимую для принятия решений;

b) менеджер включен в структуру неформальных отношений с людьми, в содействии которых он нуждается в процессе принятия решений;

c) менеджер испытывает влияние подчиненных в процессе выполнения порученных заданий.

В той степени, в какой подчиненный зависит от менеджера, равно как менеджер зависит от подчиненного, второй подвластен первому, равно как и первый становится подвластным второму.

Менеджер должен понимать, что поскольку его подчиненные зачастую обладают властью, активное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к тому, что рано или поздно они также выразят готовность продемонстрировать свою власть. А это, может привести к пустой трате усилий и не полному достижению целей. Поэтому эффективный менеджер будет стремиться поддерживать определенный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства беспомощности и неприятия.

Власть коллег по организации. Кроме подчиненных, над менеджером могут иметь власть его коллеги. Чем больше полезной информации, ресурсов или услуг один менеджер предоставляет другому, тем больше его власть над ним. Менеджер может усилить свою власть, заставив людей понять, что они зависят от него при получении необходимых ресурсов: доступа к влиятельным людям, информации, услугам, деньгам и т. д.

Влияние вышестоящих руководителей. Кроме подчиненных и коллег, над менеджером имеют власть его непосредственные руководители, заполняющие верхние уровни организационной иерархии. Вышестоящие руководители доводят информацию до менеджеров (используя цели, задачи и показатели при помощи программ, планов, приказов, распоряжений и т.д.), обеспечивают ресурсами и получают информации обратного действия (в виде докладов, отчетов, достижений и т.д.) и вознаграждают за результаты труда (мотивируя и применяя методы экономического и социального стимулирования).

 

Формы власти и влияния

 

Для того, чтобы успешно использовать власть, менеджеру необходимо создать систему зависимости исполнителей и демонстрировать высокую степень умения удовлетворить потребности, важные для исполнителей.

Менеджеры, используя различные формы и методы влияния, побуждают подчиненных исполнять свою волю. Подчиненные ожидают, что их потребности будут удовлетворены в зависимости от их поведения. Подчиненные, формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, подчиненный воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а менеджер воспринимает эффект от своего влияния на поведение подчиненного. Со временем менеджер и подчиненный вырабатывают определенную модель поведения.

Отличают формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении, осуществляется на основе веры в то, что человека могут наказать так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность.

2. Власть, основанная на вознаграждении, осуществляется на основе веры человека в то, что будет удовлетворение важной для него потребности в случае выполнения им взятых на себя обязательств.

3. Экспертная власть осуществляется на основе веры человека в то, что эксперт обладает специальными знаниями, позволяющими ему удовлетворить какую‑либо потребность человека благодаря этим специальным знаниям.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для человека, испытывающего влияние.

5. Власть традиций базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей.

6. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера потому, что тот стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия (в пределах закона).

7. Власть на основе убеждения означает, что исполнитель в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

8. Власть на основе участия в деле признания власти и способностей исполнителя идет еще дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

 

Динамика власти

 

На динамику власти в организации оказывают воздействие:

a) Разнообразиецелей, ценностей, принципов, воспри­ятия событий, происходящих с сотрудниками, работающими в организации. Члены организации отличаются друг от друга и обычно действуют, пресле­дуя свои цели так, чтобы это было для них полезным и соответ­ствовало их ценностям, интересам и предпочтениям. Разно­образие не затрагивает проблемы власти лишь в том случае, если люди могут действовать независимо друг от друга.

b) Взаимозависимостьсоздает почву проявления власти. В организации взаимозависимы, прежде всего, начальники и подчиненные. Начальники ставят цели и задачи, обеспечивают подчиненных ресурсами, стимулируют их труд, дают согласие на оплату его результатов. Поэтому начальники получают власть над подчиненными. Вместе с тем, от качества работы подчиненных зависит успех руководящей работы начальника и его продвижение по карьерной лестнице. Поэтому, начальник и подчиненные взаимозависимы. У этих людей разные интересы, цели и ценности, однако начальник может добиться желаемого результата используя свою власть.

Подобным образом складываются взаимозависимости в работе различных подразделений, выполняющих отдельные виды работ. Так, люди, работающие в сбытовом подразделении, зависят от людей, проектирующих новые виды продукции и от людей, занятых непосредственно ее производством.

Взаимозависимость условий и результатов деятельности подразделений организации определяются:

a) структурой внешней среды;

b) структурой организации;

c) стилем руководства в организации;

d) природой и особенностями выполняемых задач;

e) степенью обеспеченности подразделений ресурсами.

Ограниченность ресурсов обостряет борьбу за власть в организации. Различные сотрудники и их группы используют власть, чтобы добиться желаемого. Подготовка бюджетов подразделений, аттестация сотрудников, реструктуризация, повышения в должнос­ти и увольнения, вызывают активность людей, по­тому что перечисленные события связаны, в первую очередь, с распределением ресурсов. Чтобы оп­ределить потенциал для борьбы за власть в организации, нужно хорошо знать структуру ее ресурсов (материальные и нематериальные фонды, информация, территория, бюджетом, возмож­ности для повышения зарплаты и т.п.).

 

Источники власти

1. Должность в организации. Определяет обязан­ности менеджера и исполнителей, с которыми менеджер взаимодействует, выполняя свои обязанности. Каждая должностная позиция позволяет использовать определенные полномочия, возложить ответственность, наделить ресурсами и т.д.

Должностная позиция может значительно увеличить потенциал качеств того человека, который ее занимает. Это достигается благодаря:

· ключевому характеру должностной позиции, который определяется тем, в какой степени зависят сотрудники от человека, занимающего конкретную должность;

· значимости должностной позиции, которая определяется тем, насколько она важ­на для приоритетной деятельности компании;

· заметности – то есть, в какой степени влиятельные люди в организации обращают внимание на данную позицию;

· гибкости – степени свободы действий, предоставляемой данной позицией занимающему ее человеку. Гибкая позиция дает возможность предлагать новое и проявлять инициативу, это усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность.

2. Компетентность приобретается благодаря обучению в высших учебных заведениях и опыту работы по специ­альности. Часто является основным источником влияния для новых сотруд­ников организации, так как у них отсутствуют ресурсы, инфор­мация, опыт работы в организации и сеть контактов внутри ком­пании.

3. Успешность может быть важным источником влияния опытных профессионалов. Успех организации зависит от ее лучших работни­ков, а их заслуги дают им возможность влиять и на собственное будущее, и на другие аспекты деятельности организации. Хоро­шие результаты работы укрепляют репутацию среди кол­лег, что дает возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

4. Личность включает привлекательные личностные качества, и располагающее поведе­ние в отношении сотрудников:

· физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринужденность речи, работоспособность, внешность и др.);

· особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креатив­ность, уверенность, целеустремленность, ответственность и др.);

· социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репута­ция, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность).

Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удается добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации.

Инструменты власти

Для влияния на людей могут быть использованы инструменты:

1. Угрозы могут вызывать негативные ас­социации. Тем не менее, это одна из базовых стратегий, так как власть позволяет использовать угрозы и быстро завоевать формальный авторитет. Угрозы можно использовать в случае:

· обладания значительной властью;

· ограниченного времени на реакцию;

· расчета на “взрыв” сильных эмо­ций;

· полного отсутствия сознательного отношения к делу;

· если иные способы воздействия результата не дали и т.п.

2. Сотрудничество часто используется, потому что эту стратегию можно применять, когда есть что предложить потенциальному партнеру. В наличии должны быть ресурсы, которые можно обменять на влияние. Сотрудничество может быть эффективным в том случае, если:

· простого подчинения недостаточно;

· требуется созна­тельная приверженность и лояльность;

· время не ограничено;

· необходимо решение, от которого выиграют обе стороны;

· партнеры придерживаются одних и тех же ценностей.

3. Ценности, закладываемые в сознание сотрудников нормами организационной культуры. Используются, если необходимо добиться сознательной приверженности сотрудников для решения в сжатые сроки задач, требующих не простого подчинения руководству, а творческого поиска нестандартного решения в условиях новых обстоятельств.

4. Эмоции используется в случае нетривиальной ситуации. Такие эмоции, как страх, гордость, надежда могут быть эффективными средствами влияния на людей.

5. Аргументация эффектив­на в тех ситуациях, когда необходимо добиться лояльности и со­знательной приверженности объекта влияния. В этом случае много времени может потребоваться для обсуждения актуальных проблем. Однако, при наличии доверия можно добиться успеха в достаточно сжа­тые сроки. Человек, приводящий аргументы в пользу рационального решения обсуждаемых проблем, как правило, вызывает доверие сотрудников. Однако любые доводы могут оказаться неэффективными в ситуациях, где гос­подствуют сильные эмоции. В этом случае лучше оставить попытку убедить оппонента, выждать какое-то время или изменить тактику. Когда эмоци­ональное напряжение снизится, вновь обратиться к логическим доводам.

Угрозы, сотрудничество, эмоции, аргументы – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти инструменты, должен учитывать и другие факторы:

a) иметь власть недостаточно;

b) власть должна быть реальной, чтобы заставить людей работать с энтузиазмом, ради достижения поставленных целей;

c) влияние будет сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение важным событием;

d) влияние будет еще более сильным, если исполнитель думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера.

Если один из факторов отсутствует, власть может быть резко ослаблена.

 

Парадоксы власти

Первый парадокс власти заключается в том, что люди часто ее воспринимают как враждебную силу. На самом деле проблема для менеджмента и бизнеса заключается не столько в ее избытке, сколько в безвластии. Люди, как ни странно, предпочитают работать под началом влас­тного начальника, который располагает ресурсами и информа­цией и чей успех приносит признание не только ему самому, но и подчиненным. Это играет большую роль в становлении профессиональной карьеры любого сотрудника, в том числе и менеджера.

Безвластие часто проводит к хаотичному управлению, для которого характерна мелочность, стремле­ние к диктату, излишней регламентации. Ответственность без власти, т.е. без ресурсов, необходимых для достижения успе­ха, становится источником напряжения и стресса, а не фундаментом успе­ха. Слабые руководители, считающие, что подчиненные их не воспринимают должным образом, не склонны поощрять инициативу и ответственность, предпочитают сохранять контроль “в своих руках” а в каче­стве меры воздействия применять наказания. В этой ситуации работники чувствуют, ограничения своих возможностей и стараются защитить те немногие ресур­сы автономии и влияния, которыми обладают. Это часто приво­дит к местничеству и бюрократическим интригам, что снижает эффективность труда.

Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное применение власти может уменьшить возможность менеджера ока­зывать влияние. Тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.

Третий парадокс власти относится к изменениям, которые могут возникнуть в человеке, обладающим властью. Власть, со време­нем приводит к искажению его самооценки и неверному вос­приятию окружающих его людей. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудни­ков. Тенденция к собственному возвеличиванию и принижению других ведет к злоупотреблениям властью. Чрезмерное использование власти вызывает сопротив­ление и в результате приводит к неудаче.

Четвертый парадокс заключается в том, что чем больше человек го­тов делиться властью, тем больше он выигрывает. То есть, делегирование власти ее укрепляет, повышает лояльность людей и укрепляет навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Положительные ре­зультаты работы обычно повышают авторитет менеджера и де­лают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые явля­ются основой власти.

Анализ парадоксов власти помогает понять, что власть и влия­ние дают неоднозначные результаты. С одной стороны, они источник идей и навыков, с другой, — повод задуматься об этике власти.

Формы власти:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть — власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя — подчиняться:

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой человек способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Влиянию через страх присущи недостатки, которые связаны с тем, что оно порождает неудовлетворенность работой. Это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы, может вести к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

Один из самых старых и самых эффективных способов влияния на других людей представляет собой власть, основанная на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения — главное преимущество этого типа власти. Недостатки состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда возможно, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того довольно часто сложно определить, что сочтут вознаграждением.

Власть эксперта, влияние через разумную веру осуществляется на основе того, что исполнитель верит — влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если считает, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут иметь действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации.

Недостатки разумной веры сводятся к тому, что она не всегда устойчива, воздействие ее достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

Власть примера, харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние, определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1) обмен энергией — создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих;

2) внушительная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3) независимость характера — эти люди не полагают­ся на других;

4) хорошие риторические способности, умение говорить, способность к общению;

5) восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия; достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

Власть, основанная на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно называют законной властью или властью, основанной на традиции. Этот метод действен при условии, что исполнитель уже усвоил, что руко­водитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Высокообразованные люди, молодежь меньше склонны признавать авторитеты.

Власти, опирающейся на традицию, присущи недостатки, обусловленные тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменением во внешней среде.

Способы влияния: влияние путем убеждения и через участие в управлении организацией.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потенциального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслужи­вает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель,не должна противоречить системе ценностей его сотруд­ников.

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

1) точно определить потребности исполнителя и обращаться к этим потребностям;

2) начинать разговор с мысли, которая обяза­тельно ему понравится;

3) стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

5) говорить уважительно, сообразуясь с интересами исполнителя;

6) стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушающих.

Главный недостаток этого метода — медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, рабо­тают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях в власти, компетен­тности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Чаще всего, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются этим переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те работники, которые не любят неопределен­ности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жестко кон­тролируемые ситуации, лучше всего работают в контролируемых условиях.

Условия эффективного влияния. Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Этого можно добиться, выполняя следующие условия:

1) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;

2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности;

4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Анализ стилей руководстваосновывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Некоторые из этих качеств — уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

В руководстве можно выделить определенные стили. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства, и, хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить такие три наиболее распространенных типа руководства, как авторитарный, демократичный и делегирующий стили.

Авторитарный стиль.

Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки, естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, так как именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В определенных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать персоналу более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнению окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль.

Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные являются первоклассными профессионалами. Но у него есть и слабые стороны, которые заключаются в том, что коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над ситуацией и персоналом. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Современные менеджеры считают, что отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного и делегирующего стилей объясняются тем, что «сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают».

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать организации в определенный момент времени. Так, целый ряд непредвиденных обстоятельств способен изменить ситуацию.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии и уже многие годы практикуется в некоторых американские кампаниях.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

Общение — разносторонний процесс развития контактов между людьми, который обусловлен совместной деятельностью, взаимодействием разных уровней. Формировавшееся с времен зарождения человечества общение как деятельность стало представлять собой систему актов, каждый из которых определяется:

— инициатором общения;

— индивидом, которому адресована инициатива;

— нормами, по которым организуется общение;

— целями, которые стремятся достичь участники общения;

— ситуацией, в которой реализуется взаимодействие.

Умение вести деловую беседу, этично общаться с сотрудниками связывается с врожденными качествами личности и приобретенными. В практике управления наибольшую роль играет «золотая середина», заключающаяся в оптимальном сочетании полученного результата и затраченных времени, денег и усилий на приобретенные навыки.

Формирование деловой культуры происходит под воздействием знаний, морали, социальных и религиозных догм, приобретенных обществом в процессе развития.

Особую значимость приобретает национальная мотивация, выражающаяся в культурах различными типами мотивации:

— целевая мотивация (стремление стать лидером, повысить имидж, занять доминирующее положение на рынке);

— социально-уравнительная (достижение высокого уровня благосостояния общества, снижение социальной дифференциации общества);

— защитная (стабилизация политического, экономического и социального укладов жизни);

— социально-рисковая (стремление к осознанному риску в условиях как определенности, так и неопределенности к достижению высокого уровня жизни).

Средства общения делятся на две большие группы:

1) вербальные (словесные);

2) невербальные.

К вербальным средствам общения относится обмен информацией с помощь слов, т.е. информацией, которая шифруется или кодируется в слова. Устная передача информации представляет собой обмен посредством речевой связи — переговоры, телефонные разговоры, личные контакты.

Первый контакт с собеседником с позиции средств вербальной коммуникации и способов их применения:

1) посещение ресторана, визит на домашний ужин и встречи другого рода требуют строгого подхода к выбору гардероба (в первую очередь оценивают по внешнему виду, далее — по тому, что представляет из себя человек);

2) необходимо оценить собеседника с помощью средств невербальной коммуникации, которые проявляются в языке телодвижений (жесты, осанка, поза, контакт глаз и т. д.);

3) подстройтесь под человека, т. е. под его движения, манеры, темп жизни и, настроившись на диапазон собеседника, необходимо проверить то, насколько успешно выполнена подстройка;

4) далее наступает сам период ведения переговоров или же беседы.

Особую значимость в реализации вышеперечисленных этапов приобретает стиль общения, которым ведется беседа. В настоящее время выделяются три стиля делового общения: научный, публицистический и официальный.

Научным стилем общения пользуются люди, занятые в научной сфере, — работники научно-исследовательских организаций. Этот стиль требует логичности и точности изложения информации, наличия аргументов и фактов, подтверждающих реплики и высказывания.

Публицистический стиль характерен для лиц экономической, политической и общественной сфер жизни. Публицистика применяется для объяснения событий, аргументации фактов, в целях информирования, разъяснения, позиционирования и формирования необходимого мнения.

Официальный стиль является наиболее востребованным в системе менеджмента и управления профессиональной деятельностью. Он характеризуется точностью, стандартностью, объективностью и специализацией речи как в письменной, так и в устной форме.

Необходимо учесть, что в процессе делового общения активно используется разговорная речь.

К невербальным средствам общения относятся:

— пространственная организация общения;

— интонация голоса;

— тактильное воздействие;

— все движения тела.

Они выражаются в мимике, позе, голосе, жестах, взгляде, походке.

Во многом наиболее информативными являются позы партнера: «закрытые» и «открытые» позы.

«Закрытые» позы воспринимаются как позы недоверия, несогласия, психологического дискомфорта, к ним относятся:

— стоя — скрещенные на груди руки;

— сидя — обе руки упираются в подбородок;

— сидя — руки в замке обхватывают колено или лежат на столе и др.

«Открытые» позы воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта, к ним относятся:

— стоя — руки раскрыты ладонями вверх;

— сидя — руки раскинуты, ноги вытянуты.

В деловом общении телодвижения могут быть по-разному интерпретированы.

По походке человека тоже можно распознать его эмоциональное состояние.

Из невербальных средств общения немалое значение имеет голос (его высота, тембр).

В процессе общения психологи выделяют различного рода прикосновения общающихся, которые помогают последним достичь комфорта (дискомфорта) в процессе межличностной коммуникации:

— похлопывания;

— рукопожатия;

— поцелуи и др.

В деловом общении широко используется рукопожатие. Оно бывает очень разным. При рукопожатии имеет значение не только «сжимание рук», но и расстояние, на котором оно происходит.

Можно выделить три типа рукопожатия:

— доминирующее (рука сверху, ладонь развернута вниз);

— покорное (рука снизу, ладонь развернута вверх);

— равноправное.

Можно усилить свое воздействие на других людей, контролируя следующее:

1) следить за правильной;

2) сохранять темп движений, соответствующий вашему имиджу;

3) избегать нелепых позиций;

4) использовать краткое и крепкое рукопожатие как верное средство установления конструктивного контакта;

5) контактировать глазами.

Определение имиджа

Имидж менеджера — это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

Можно выделить следующие составляющие имиджа руководителя организации:

– персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.;

– социальные характеристики: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием и т.д.;

– личная миссия руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя;

– ценностные ориентации руководителя: наиболее важные предположения, принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на организационную культуру организации.

Основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.

Функции имиджа

Главная функция имиджа — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.

Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры.

Нормативная функция следует из двух предыдущих, и заключается она в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации).

У имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде.