Управление масштабным начинанием

Кейс №5. Реинжиниринг на примере CIGNA Property and Casualty

CIGNA Property and Casualty - подразделение CIGNA Corporation, которое занимается страхованием имущества. Прибегнуть к реинжинирингу его вынудило крайне затруднительное положение: убытки подразделения численностью 8 тыс. сотрудников составили $1 млрд. Высокие цены на предоставляемые клиентам услуги резко повысили степень риска бизнеса CIGNA Property and Casualty. Многочисленные реорганизации заметно истощили средства организации и дух коллектива, но не дали желанных результатов. Будучи отягощенной многократным дублированием функций, организация была вынуждена резко сократить численность персонала. В результате свалившихся на нее бед, CIGNA Property and Casualty потеряла способность реагировать на рыночные изменения.

Переопределение бизнеса

Новое представление CIGNA Property and Casualty о себе, своем бизнесе и стратегии дальнейшего развития заключалось в том, чтобы завоевать достойное место на рынке страхования имущества и прорваться в число наиболее успешной четверти его участников. Руководство посчитало, что наилучший путь достижения столь амбициозной цели состоит в преобразовании CIGNA Property and Casualty из универсальной в узкоспециализированную организацию путем существенного сокращения числа выполняемых операций и концентрации усилий на нескольких целевых рынках услуг по страхованию. Реализация новой стратегии потребовала основательной перестройки отношений с клиентами, а также расширения спектра предоставляемых услуг и используемых технологий. Первым шагом стало выделение трех направлений деятельности CIGNA Property and Casualty, что позволило оценить эффективность работы и перспективы развития каждого из этих направлений бизнеса. «Полевые» операции (работа с заказчиками вне организации) были также реструктуризированы с целью изменить отношения с дистрибьюторами и клиентами. Второй шаг заключался в том, чтобы использовать реинжиниринг для проведения основательных структурных изменений. Президент CIGNA Property and Casualty назвал эту попытку «трансформацией» и провозгласил в качестве своей основной цели - «создание максимальной ценности для клиентов».

Управление масштабным начинанием

Первый этап проекта реинжиниринга CIGNA Property and Casualty, выполнение которого потребовало 10 недель, был нацелен на анализ status quo и разработку плана дальнейших действий и мероприятий по его реализации. Реинжиниринговая команда выполнила более 30 различных тестов по обнаружению «симптомов болезни» и собрала мнения свыше 1000 сотрудников путем проведения обследований и интервьюирования (перечень вопросов - в конце статьи). Полученные сведения легли в основу моделирования существующих бизнес-процессов компании. В дальнейшем эти сведения широко обсуждались на семинарах и стали темой многочисленных настенных плакатов, экспонируемых на специально устроенной выставке. На плакатах из оберточной бумаги вычерчивались варианты блок-схем 19 различных бизнес-процессов с целью наиболее приемлемого их разбиения на составные части. Через два месяца после начала первой фазы была устроена выставка этих плакатов. На настенном плакате из оберточной бумаги длиной свыше 450 футов (около 140 метров) были изображены в виде блок-схем подробные детали того, как протекают (где-то лучше, а где-то и хуже) существующие бизнес-процессы. Выставка была доступна для всех сотрудников CIGNA Property and Casualty и привлекла активное внимание более 800 человек, которые подали свыше 1000 комментариев касательно того, что в настоящее время работает, а что не работает в изображенных на плакате процессах. Столь широкое участие сотрудников помогло выявить потенциальных «хозяев» бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу.

Реинжиниринговая команда определила решающие факторы достижения целей, вытекающих из реализации новой стратегии, таких, например, как создание «центров прибыльности» (структурныхподразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью), построение новой системы взаимоотношений с дистрибьюторами, создание мощного подразделения по работе с рекламациями и претензиями и др. Кроме того, эта команда разработала блок-схему ключевых процессов цепочки создания стоимости, а также проанализировала направления деятельности, которые в наибольшей степени нуждались в «ремонте». В результате проведенного анализа были определены 6 сфер деятельности, реинжиниринг которых целесообразно было осуществить в первую очередь; для каждой из них была сформирована своя команда.

Так, например, одна из 6-ти упомянутых сфер деятельности была нацелена на то, чтобы новый образ CIGNA Property and Casualty, как одного из лидеров рынка услуг по страхованию, перевести в систему количественно измеримых показателей эффективности, пронизывающую всю организацию «сверху вниз», вплоть до каждого сотрудника. Конкретные значения этих показателей в дальнейшем использовались для сравнительного анализа различных вариантов протекания того или иного бизнес-процесса. Такой «нисходящий» подход способствовал пониманию того, что, прежде чем пытаться оптимизировать ту или иную сферу деятельности, следует выработать сквозное видение всего бизнеса организации.

Второй этап реализации проекта по реинжинирингу CIGNA Property and Casualty был нацелен на осуществление реинжиниринговых мероприятий. Свыше 20 участников реинжиниринговых команд были отобраны для второго этапа проекта. Реинжиниринговые команды были усилены внешними консультантами, а лидер каждой команды («хозяин» соответствующего бизнес-процесса) непосредственно информировал высшее руководство CIGNA Property and Casualty о ходе выполнения проекта. Эти лидеры, в свою очередь, сами были объединены в команду, которая еженедельно рассматривала результаты осуществления реинжиниринговых мероприятий и намечала направление дальнейших действий. Наибольшее внимание уделялось внедрению новой деловой культуры, подразумевающей постоянное обучение и инновационную деятельность. Были разработаны и осуществлены соответствующие программы обучения. Лучшие образцы применяемых на практике приемов и методов работы подробно описывались и распространялись среди всех сотрудников.