Достигнутые результаты

По мере продвижения проекта, первоначальное сопротивление большей части сотрудников сменилось осторожно-положительным восприятием проекта. По мнению главы CIGNA Property and Casualty, заметный успех может быть легко достигнут при условии, что «каждый сотрудник будет понимать нашу стратегию, окажется востребованным и увидит, какой вклад он может внести в достижение общего успеха». Он также заявил: «В современном стремительно изменяющемся мире достигнутый успех может быть сохранен и упрочен только тогда, когда процесс трансформации мышления будет положен в основу новoгo стиля работы». Вообще говоря, организации, в которых удачно делегированы полномочия и ответственность, оказываются более успешными в реинжиниринге, поскольку находящийся на «передовой» персонал знает, что и где делается не на пользу делу.

На осуществление всех предусмотренных планом реинжиниринга изменений потребовалось от 12 до 24 месяцев. «Мы должны были либо решительно преобразовать свой бизнес, либо оказаться вообще вне бизнеса», - заявил один из членов команды, специально созданной для реализации проекта реинжиниринга и состоящей из представителей высшего руководства. Необходимость поддержания высокой скорости осуществления реинжиниринговых преобразований была серьезным вызовом, как руководству, так и всему коллективу, поскольку, по словам президента CIGNA Property and Casualty, «люди были парализованы страхом в ожидании непредсказуемых последствий. В течение более 5 лет, предшествовавших реинжинирингу, в подразделении постоянно циркулировали слухи о том, что вскоре «дом сгорит дотла». Однако, наблюдая провал предыдущих попыток «пожаротушения», они поняли, что «корабли сожжены», назад ходу нет и были готовы немедленно ринуться в «реинжиниринговую битву», принимая как неизбежное любой новый исход».

 Управление изменениями

Успех осуществления коренных изменений status quo был во многом определен тем, что руководство смогло добиться доверия персонала и завоевать его поддержку буквально с первых шагов реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Глава CIGNA Property and Casualty вспоминает: «Руководству пришлось с самого начала заняться проблемой кадрового обеспечения. В противном случае мы оказались бы со связанными руками. Мне пришлось сменить четырех из восьми топ-менеджеров для того, чтобы добиться единства и сплоченности в рядах высшего руководства». Быстрота проведения изменений также потребовала значительных усилий. Поскольку проект реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Property and Casualty охватывал всю организацию целиком, его следовало осуществлять «послойно». Первый «слой» составили 3000 сотрудников, которые обеспечивали поступление 25% всех страховых взносов, получаемых CIGNA Property and Casualty. Первый «слой» был выбран по результатам детального анализа, проведенного на первом этапе реинжиниринга. Именно эти сотрудники были наиболее «заторможенными, неустойчивыми и ослабленными».

«Нарезка слоев» всякий раз фокусировалась на одном из «центров прибыльности». Каждый «центр» находился под патронатом топ-менеджеров. Скорость выполнения всех работ, краткость и сжатость «до сухого остатка» всех документов были ключевыми отличительными чертами реализации проекта. Так, например, на смену многословным «толстым» руководствам и формальным презентациям объемистых «сборников правил» пришли высокоинформативные графики, диаграммы, схемы, таблицы и неформальные рабочие семинары. Вице-президент CIGNA Property and Casualty no вопросам информатизации прокомментировал такое стремление к ускорению работ следующим образом: «Если в течение 3-4 месяцев вы не добиваетесь существенного улучшения показателей эффективности, значит на проекте можно поставить крест».

Наряду со скоростью, в выполнении реинжинирингового проекта весьма велика роль коммуникаций, общения, передачи и распространения информации. Высшее руководство многократно предупреждало персонал, что в результате реализации проекта будет существенно сокращена численность управленческого персонала и чуть ли не каждому сотруднику придется овладеть новыми знаниями и переквалифицироваться. В ходе выполнения первого этапа (анализ status quo и разработка проекта) значительную часть необходимой информации руководство получало благодаря интенсивному вовлечению персонала в реинжиниринговые мероприятия. Свыше 1000 сотрудников на всех уровнях (как в центральном офисе, так и в периферийных отделениях CIGNA Property and Casualty) активно участвовали в различных диагностических операциях. Все сотрудники получали ежемесячный информационный бюллетень о ходе выполнения проекта. Сотрудников поощряли задавать вопросы и выдвигать предложения, посылая их по электронной почте или факсом (в том числе и в анонимной форме) руководству проекта. Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы распространялись по всей организации.