2020-10-10
117
По мере завершения реинжиниринга бизнес-процессов, сотрудники информационных систем CIGNA Corporation начинали ощущать возрастающее давление со стороны подразделений, непосредственно «делающих бизнес». Последние требовали удовлетворения возросших и качественно изменившихся информационных потребностей. И относилось это прежде всего к CIGNA Technology Services - подразделению CIGNA Corporation, - традиционно специализировавшемуся на выполнении функций крупного информационного центра и предоставлении своим клиентам услуг, связанных с использованием и обслуживанием коммуникационных сетей. С самого начала реинжиниринг был сфокусирован на структуру организации и персонал. В течение полугода была разработана процессно-ориентированная организационная структура с новым распределением полномочий. Все кандидаты на руководящие должности, включая и тех, кто в старой организационной структуре непосредственно подчинялся главе CIGNA Technology Services, должны были подать заявление о переводе на новую должность. У каждого претендента на руководящую должность брала интервью независимая консалтинговая фирма, с целью оценить, обладает ли он (или она) требуемыми для выполнения соответствующих обязанностей навыками, квалификацией, умениями и компетентностью. В результате через три месяца в дополнение к новой команде руководителей были отобраны 30 «реинженеров бизнес-процессов», нацеленных на перепроектирование бизнес-процессов CIGNA Technology Services в свете новой организационной структуры. Эта группа получила название «команда CTS Reengineering».
В течение трех месяцев члены команды CTS Reengineering и новой команды руководителей прошли обширную программу обучения реинжинирингу бизнес-процессов. Один из старших менеджеров CIGNA Corporation в этой связи отметил: «Следует проводить тщательный отбор кадров для реализации реинжинирингового проекта. Эти люди либо выполняют, либо проваливают проект». Новая команда руководителей и команда CTS Reengineering решили вначале сосредоточить свое внимание на трех бизнес-процессах: (1) переработка информации, (2) коммуникации и (3) прямая телефонная и телетайпная связь типа hotline («горячей линии»). Для реинжиниринга каждого бизнес-процесса была создана соответствующая команда. Кроме того, были сформированы еще две: «команда по изменению окружающей обстановки» и «команда по практике деловых отношений в CIGNA Technology Services». Первая команда сосредоточила свое внимание на вопросах культуры деловых отношений, морально-этических ценностей, организационной структуры и коммуникаций, необходимых для успешного воплощения новых замыслов. Команда по практике деловых отношений занялась изучением и совершенствованием практики внедрения новой перспективной стратегии. Лидер реинжинирингового проекта комментирует необходимость создания указанных команд следующим образом: «Прежде всего мы должны создать такую окружающую обстановку, которая воодушевляла бы персонал на постижение новых идей, нацеленных на поддержку достижения тех целей, которые поставлены перед CIGNA Technology Services».
Изменение деловой культуры вне CIGNA Technology Services
Окружающая обстановка, в которой оказались остальные команды реинжиниринга информационных систем, также требовала изменения мышления, стремлений и помыслов. Руководство информационных систем CIGNA Corporation разработало новую систему базовых ценностей для сотрудников всех своих подразделений. Переход от старых базовых ценностей к новым означал переход от ориентации на технологии к ориентации на бизнес-процессы и результаты, на изменение методов руководства и работу в командах. Расставание со старыми ценностями и принятие новых, в особенности в области приобретения новых знаний, умений, опыта и квалификации, проходит весьма непросто. Так, например, для обеспечения успеха реинжиниринга бизнес-процессов в CIGNA Reinsurance, пришлось заменить чуть ли не каждого сотрудника, занятого эксплуатацией, обслуживанием и развитием информационных систем, специалистами, компетентными в сфере новых компьютерных и телекоммуникационных технологий обслуживания клиентов. Новая методология многократного повторения (итеративная) оказалась во многом противоречащей и несовместимой с традиционными подходами к созданию информационных систем. Методология, которую можно было бы выразить лозунгом «создай - испытай - действуй!», означает, что, не дожидаясь создания всей новой информационной системы целиком, в работу вводятся ее отдельные модули по мере их доведения до рабочего состояния. Так, например, хотя целостная законченная информационная система вступила в строй спустя 30 месяцев после начала реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Reinsurance, ее отдельные модули включались в практическую работу компании чуть ли не каждые 2-3 месяца.
В случае реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Property and Casualty, персонал информационных систем вовремя предпринял упреждающие действия. Специалисты в области информационных систем, разбросанные по разным реинжиниринговым командам, встречались каждую неделю для обсуждения состояния дел и возникающих специфических профессиональных проблем с целью обеспечить интеграцию и взаимную согласованность отдельных модулей единой информационной системы, а также минимизировать сокращение кадров.
