Причины разочарований

Зачастую клиент бывает разочарован по следующим причинам:

1. Консультант не обладает эффективными навыка­ми делового общения:

■ недоступность консультанта;

■ недостаточное внимание и неуважительное от­ношение к персоналу клиентской организации;

■ неумение прислушаться к чужому мнению;

■ использование профессионального жаргона, не­понятного клиенту.

2. Консультант имеет низкую квалификацию:

■ неясен проект контракта;

■ нарушение графика работы;

■ принятие непродуманных решений;

■ выполнение работы, не соответствующей компе­тенции;

■ неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия;

■ плохое знание отрасли клиента;

■ узость кругозора.

3. Консультанты закрыты в своих действиях:

■ отсутствие регулярной информации о ходе работ;

■ несвоевременное внесение изменений в ход работ.

4. В действиях консультантов отсутствует творческий подход в предлагаемых рекомендациях.

5. Консультанты не умеют передавать свои знания руководству и специалистам клиентской организации.

Консультанты бывают разочарованы из-за:

■ не заинтересованности руководства клиентской организации;

■ несоответствия компетентности специалистов клиента уровню решаемых задач;

■ низкой активности занятого в проекте персонала организации;

■ нежелания или неспособности клиента обучаться;

■ отсутствия обратной связи;

■ роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента;

■ выполнения работ за клиента;

■ финансовых затруднений клиента;

■ несвоевременности и неполноты предоставляе­мой клиентом информации.

Ниже приведены типичные ошибки, выявленные уни­кальным консультантом из Нижнего Новгорода И.Г. Альтшулером.

1. Неопознанная цель. Клиент иногда обозначает для консультанта цель, преследуя при этом другую, на­пример:

■ построить оптимальную структуру департамента экономики администрации, а на самом деле — усидеть самому в кресле;

■ перестроить систему управления оптовым рын­ком, а на самом деле — посадить сына на управление фирмой;

■ навести порядок, сократить воровство, а на са­мом деле — спрятать концы в воду.

2. Неопознанный объект. Клиент и плательщик по договору — разные субъекты (иногда заказывают работу для клиента, чтобы его разорить, «поглотить»). Интересы плательщика и клиента расходятся. Кто клиент? Двойное консультирование. Надо создать себе клиента.

3. Подмена клиента: «напялить на клиента собствен­ную шляпу и свои очки». Это не проходит. Подменить видение клиента своим видением не удается. Важно по­мочь клиенту сформулировать задачи и их решение, не «пересаживаясь в его кресло».

4. Излишняя услужливость. Слуг у клиента и без того много, повторять это и консультанту не следует.

5. Подмена сотрудников клиента (тирания прошлого опыта). Например, у клиента плохо подготовлена рек­ламная кампания, и консультант, засучив рукава, переде­лывает все сам (решает оперативные вопросы вместо мето­дических). Это борьба со следствиями, а не с причинами.

6. Работа по аналогии:

■ консультант применяет старые методы по реше­нию похожих задач;

■ применение книжных методов в жизненных си­туациях;

■ подмена реальной задачи на ту, которую умеет решать консультант (когда уверенность в результате важнее);

■ ошибка масштабирования;

■ ошибка фазы (развивающийся бизнес и стагнирующий);

■ методы решения должны быть всегда разными, поскольку конфликты разные всегда.

7. Соломинка в прошлом:

■ хвататься за сокращение персонала, за снижение издержек — значит ориентироваться на прошлое;

■ вопрос: где искать соломинку — в прошлом, в настоящем или будущем (прошлое — издержки; настоя­щее — продукция, не реализованная на складах; будущее — незанятая ниша на рынке);

■ у нас принято покупать прошлое, американцы покупают будущее (издержки велики, но впереди рост акций);

■ если болезнь зашла далеко, то поздно исправ­лять прошлое. Надо в будущем найти нестандартное ре­шение. Нужен скачок. Есть шанс разбежаться и прыг­нуть, а не шагать красивым строем к пропасти;

■ большинству предприятий рисковать можно как угодно — хуже, чем есть, не будет;

■ что выбрать: таблетку или скальпель?

8. Боязнь нелогичности:

■ нелогичные гипотезы трудно выдвигать (снижать качество или сокращать ассортимент, например);

■ если фирма мне платит, то ей нелогично подсо­вывать «дезу». На самом деле это не так.

9. Неубедительность в беседах с клиентом:

■ не докопавшись до конкретики, теряем клиента;

■ нельзя вяло реагировать на сильные сигналы клиента;

■ интересы клиента необходимо соблюдать;

■ если говоришь, а клиент тебя не понимает, зна­чит — не так говоришь.

10. Сверхбдительность (дикая жажда действовать — консультант говорит, как студент на экзамене, боясь за­молчать):

■ мудрость консультанта состоит в том, чтобы не затолкать клиента туда, куда не следует;

■ «мы в ответе за тех, кого приручили» (случайно брошенное консультантом слово может принести вред клиенту);

■ следует вовремя отучать от груди и давать воз­можность ходить самостоятельно;

■ совковые директора воспринимают консультанта как вышестоящего начальника (как бога).

11. Бесконтрольность ситуации. Встреча идеа­листов: идеалист-клиент (если нанять консультанта, то все проблемы будут решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено: приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники вклю­чатся в процесс и т. д.).

12. Падение с бревна. Первичные переговоры име­ют свою специфику: «нет» говорить опасно — потеряешь клиента; «да» говорить — значит обнадежить; ни «да» ни «нет» не говорить нельзя. Сами директора постоянно балансируют на бревне (стремятся изменить ситуацию к лучшему, ничего не меняя). Здесь консультант начинает соревноваться с директором в том виде спорта, в котором директора преуспели больше:

■ хочу, чтобы бизнес развивался без меня, но отда­вать ничего не хочу (управленческое кокетство);

■ часто решения нет, поскольку впереди консуль­танта надо запускать психоаналитика для работы с ди­ректором.

Таким образом:

■ ошибки неизбежны. Опыт — наш скафандр;

■ консультант должен обладать абсолютным слу­хом, чтобы различать изменения мотивов рынка;

■ нужна предельная откровенность, которая не помогает удержать клиента, но помогает сохранить репу­тацию;

■ обрыв коммуникаций между клиентом и консуль­тантом происходит по разным причинам:

— основное сделано, остальное сделаем сами;

— утечка информации;

— отсутствие денег;

— перепроверка работ через других консультантов;

— разочарование;

— остановиться, чтобы не развивать возникшие в руководстве разногласия;

— зная о продолжительности работы, не хотят тра­тить снова время на то, что уже и так более-менее ясно.